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‚IT in Motion‘: Die IT auf dem Weg in die Zukunft

Ein Gespräch mit Peter Leukert, CIO bei der Deutschen Telekom

Detecon: Herr Leukert, Sie sind als CIO der Deutschen Telekom verantwortlich für die konzerninterne IT. Veränderung und Transformation sind dort an der Tagesordnung. Dabei geht es um große technische Herausforderungen wie beispielsweise die IP-Migration, die Harmonisierung komplexer IT-Systeme, die Einführung vielfältiger Innovationen - und ganz nebenbei auch um einen kulturellen Wandel und die Neudefinition der Rolle der IT im Konzern. 

Peter Leukert: In der Tat hat sich die Rolle der IT fundamental gewandelt. Die klassische Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung zwischen Fachbereich und IT gibt es in diesem Sinne nicht mehr und sie ist auch nicht mehr sinnvoll. Vielmehr ist die IT integraler Bestandteil des Business und eines jeden Geschäftsprozesses – sowohl intern als auch kundenbezogen.

Was heißt das für den CIO oder auch den CDO?

Zunächst einmal bedeutet das erfolgreiche ‚Beidhändigkeit‘ oder neudeutsch ‚Ambidextrie‘. Auf der einen Seite läuft in der IT großer Organisationen noch ein Großteil des Geschäftes über so genannte ‚Legacy-Plattformen‘, also historische Systeme. Diese gilt es auf einem maximalen Qualitätsniveau, kosteneffizient und mit maximaler Kundenorientierung zu managen. Gleichzeitig investieren wir in hoher Geschwindigkeit in viele Innovationen, ein Spielfeld, auf dem ganz anders gespielt wird: agil, flexibel und in flachen Hierarchien. Das ‚C‘ passt nicht mehr in die neue Kultur und wirklich innovative Organisationen verabschieden sich vom Top-Down-Management. Egal ob CIO, CDO oder ‚Head-of-irgendwas“, die Aufgabe der Führungskraft ist es, die perfekten Rahmenbedingungen für ein innovatives und erfolgreiches Team zu schaffen, das zum richtigen Zeitpunkt selbst die richtigen Entscheidungen trifft. Die Führungskraft ist dabei viel mehr Architekt als Bauleiter. 

Welche Leadership-Fähigkeiten braucht man aus Ihrer Sicht für diese Beidhändigkeit und was tut die deutsche Telekom, um diese zu etablieren?

Ich glaube, der wesentliche Unterschied, der mir immer klarer wird, ist ein geändertes Menschenbild. Das klassische Menschenbild mit seinen Ursprüngen im Taylorismus des 19. Jahrhunderts, war ein sehr misanthropisches. Grundannahme war, Menschen seien faul, unzuverlässig, unselbständig, weshalb man ihnen klar sagen müsse, was sie tun sollen. Denken und Ausführen wurden getrennt, Kontrolle war das wichtigste Führungsinstrument. Das ist natürlich eine unglaubliche Beschränkung für das Individuum. Das Geheimnis hinter den heute erfolgreichen agilen Tech-Companies ist ein ganz anderes, postmodernes Menschenbild, in dem davon ausgegangen wird, dass Menschen im Grundsatz ‚leistungswillig‘ sind und einen Sinn in ihrer Arbeit finden wollen. Leader müssen ihren Mitarbeitern bei dieser Sinnsuche helfen, sie motivieren, aus sich selbst heraus Leistungen zu erbringen. Wir wissen heute, dass agile und selbstbestimmte Arbeitsformen in fast allen Belangen überlegen sind. Das zeigen mittlerweile nicht nur anekdotische Beobachtungen am Markt, zum Beispiel bei Facebook, sondern es gibt auch durchaus ernstzunehmende Forschungsergebnisse dazu. Hierzu braucht es ein modernes Führungsverständnis, das zum Ziel hat, Innovation, Kreativität und Sinnstiftung zuzulassen. Dazu müssen wir als Führungskräfte kontinuierlich unsere Arbeitsweise und unsere Haltung reflektieren. Gerade wir bei der Telekom-IT kommen aus drei Jahren des intensiven Kostensenkens mit sehr detaillierten Zielvorgaben. Für das Führungsteam ist es da ein harter Kurswechsel, plötzlich auf hierarchische Arbeitsweisen zu verzichten. Zumal wir durch unsere vorhandene IT-Strukur in unseren Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt sind: In einer hochintegrierten Legacy-Architektur wie der unseren können Sie nicht von heute auf morgen Hunderte von Mitarbeiter, die bislang nach dem klassischen Wasserfall-Modell gearbeitet haben, in agile Teams überführen. Da sind Firmen, die noch relativ jung sind, gegenüber uns natürlich deutlich im Vorteil. Die Führungskraft muss es also verstehen, ein sauberes Schnittstellen-Management zwischen der alten und der neuen Welt sicherzustellen. Und, ganz wichtig, den Mitarbeitern, die noch nicht an einem der ‚neuen‘ Themen arbeiten, das Gefühl zu geben, nicht auf der Verlierer-Straße zu sein.

Wie beschreiben Sie also die Führungskraft der Zukunft? 

Ich persönlich bin der Meinung, dass es ganz unterschiedliche Dimensionen von Führung gibt und dass Führungskraft eine Rolle ist, die sich dynamisch verändern kann. Es gibt zum Beispiel intellektuelle Führung, amerikanisch Thought Leadership. Diese geht in den seltensten Fällen von den designierten Führungskräften aus. Dann gibt es People Leadership, also das Coachen und Entwickeln von Mitarbeitern. Aber auch so etwas wie eine Delivery Leadership in Projekten. Diese Rollen sind teilweise völlig unabhängig von Kästchen in einem Organigramm. Dazu kommen Rollen im Team, die ich zum Beispiel dann brauche, wenn ein Team mit anderen Teams zusammenarbeiten muss. Gerade in der IT benötige ich oft Rollenklarheit, zum Beispiel bei einem Scrum-Master. Wie radikal wir als IT-Organisation sein wollen, auch das ist etwas, was wir gerade sehr intensiv in diesem großen Veränderungsprozess, den wir ‚IT in Motion‘ nennen, diskutieren.

Werden Sie dabei auch auf Rotationsprogramme setzen? In China beispielsweise ist es sehr verbreitet, kleine Teams, die ein hohes Maß an Eigenverantwortung haben, nach einem Projekt wieder aufzulösen und die Mitarbeiter anderswo einzusetzen.

Das sind in der Tat Ansätze, die wir verfolgen. Ganz aktuell haben wir gerade die ‚In-Sich-Rotation‘ einer gesamten Führungsebene umgesetzt, um immer noch existierende Silos und verkrustete Linienstrukturen aufzulösen. Ein perfekter Trigger für die Führungskräfte, sich in einem neuen Team selbst zu reflektieren und neu zu erfinden. Grundsätzlich diskutieren wir aktuell sehr intensiv, wie wir zu einer flexibleren Organisation kommen. Und das ist ein Balance-Akt. Ein Hochleistungsteam muss natürlich ein Stück weit aufeinander eingespielt sein. Teams, die für eine gewisse Zeit zusammenarbeiten, haben eine gemeinsame Lernkurve und sind performanter. Auf der anderen Seite brauchen wir bei einem hohen Innovationstempo die Flexibilität, Teams schnell auf-, um- und abzubauen. Es geht nicht darum, zu verändern nur um zu verändern, und alle paar Monate die Teams und Menschen neu zusammen zu würfeln. Meine Erfahrung aus früheren Positionen ist, dass mindestens 20% Rotation pro Jahr sinnvoll sind. Und zwar in alle Richtungen, von Entwicklung zu Betrieb und zwischen Business und IT. Idealerweise ist dies irgendwann gar nichts Besonderes mehr, sondern einfach Normalität.

Wie schaffen Sie bei der Belegschaft Vertrauen in die permanente Veränderung? Ich erinnere mich an ein Leadership-Training, in dem wir über die beiden stärksten ‚toxischen‘ Elemente und Vertrauenskiller gesprochen haben: das ist einmal das Thema Self Orientation, also sich nur auf sich selbst und seine persönliche Karriere zu konzentrieren, und zum anderen das Thema Fear, vor allem Angst vor Veränderungen. Ich finde das ganz treffend. Teilen Sie das?

Ich würde erstmal noch ein drittes toxisches Element ergänzen: den Zynismus oder die Heuchelei. Wir sollten ehrlich miteinander umgehen und die Dinge beim Namen nennen. Aber zu Ihrer Frage: Das Thema Vertrauenskultur steht in der Tat ganz oben auf unserer Agenda. Und da gibt es natürlich ganz verschiedene Aspekte wie Leadership, Feedback etc. Wir achten als Führungsteam extrem darauf, zuverlässig zu sein in dem, was wir sagen, und eine positive Kommunikation und Wertschätzung zu leben. Ich gebe mich da aber keiner Illusion hin: es wird 2-3 Jahre dauern, bis wir hier nachhaltig Veränderung etablieren. Ich will, dass wir ein Level von Ehrlichkeit erreichen, auf dem die Mitarbeiter sagen, was sie umtreibt. Auch ihre Ängste und ihre Bedenken teilen. Das ist der erste wichtige Schritt zur Vertrauenskultur. Wer offen seine Meinung sagt, der hat noch Hoffnung. Diejenigen, die gar nichts mehr sagen, haben bereits jegliche Hoffnung verloren. Deshalb brauchen wir auch eine gelebte Fehlerkultur. Denn nur wer Fehler zulässt und aus ihnen lernt, kann wirklich innovativ und erfolgreich sein.

Braucht denn ein Mitarbeiter einer solchen lernenden Organisationen überhaupt noch persönliche Ziele zusätzlich zu den Company-Zielen? 

Wir sollten die unseligen quantitativen Ziele abschaffen. Ich glaube aber, dass qualitative Ziele sehr hilfreich sein können. Allerdings sollten diese von den Mitarbeitern selbst entwickelt werden. Man muss natürlich die Richtung vorgeben, in die die Organisation sich entwickeln soll. Die Mitarbeiter und Teams erarbeiten überraschenderweise oft anspruchsvollere Ziele als das Management. Und dann ist eben auch ein Commitment zu diesen Zielen da.

Zum Abschluss eine klassische Personaler-Frage. Wenn Sie sich die Organisation in fünf Jahren anschauen, wie würden Sie für sich einen Erfolg definieren? Wann wäre die Transformation für Sie erfolgreich gelaufen?

Wenn wir als IT unseren Wertbeitrag zum Erfolg der Deutschen Telekom dramatisch vergrößert haben. Das müssen wir auch tun, weil die IT in Zukunft keine Supportfunktion mehr ist, sondern viel stärker im Kerngeschäft verankert wird. Wir müssen deshalb flexibler, agiler und innovativer werden. Und uns zum Coach und Vordenker entwickeln. Und da sind wir heute schon auf einem sehr guten Weg.

Herr Leukert, wir danken Ihnen sehr für dieses angenehme Gespräch und wünschen Ihnen weiterhin viel Erfolg auf Ihrer ‚It in Motion‘-Reise.

 

Peter Leukert ist seit Januar 2017 CIO der Deutschen Telekom und seit April 2017  Sprecher der Geschäftsführung der Deutsche Telekom IT GmbH. Als CIO der Commerzbank wurde er zum "CIO des Jahres 2011" gewählt.

Das Gespräch führte Marc Wagner, Managing Partner bei Detecon und Leader der Functional Practice ‚New Work, Ecoystems & Company Building’.

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