Die Deutsche Telekom MMS GmbH war lange Jahre einer eher klassischen Organisationsform zugetan. Im Januar 2023 dann führte das Unternehmen eine innovative Hub-Organisation ein, die den Kunden stärker in den Mittelpunkt rückt und neue Impulse für agile Zusammenarbeit setzt. Telekom MMS CEO Ralf Pechmann schildert im Interview mit Andrea Schmitz den Weg zur neuen Organisation und seine Erfahrungen nach den ersten Monaten.
Anfang des Jahres hat die MMS eine Hub-Organisation eingeführt. Was müssen wir uns darunter genau vorstellen?
Die Hub-Organisation ist in verschiedene Verantwortungsbereiche eingeteilt, den sogenannten Hubs. Diese sind keine Organisationseinheiten oder Abteilungen im herkömmlichen Sinne. Jeder Hub übernimmt spezifische Aufgaben, im Zusammenspiel entsteht die Wertschöpfung des Unternehmens. Bei der MMS gibt es drei Hubs:
- Der Enablement Hub bündelt Corporate Functions wie z.B. HR, Finanz oder IT.
- Im Market Hub sind verschiedene Business Cluster und Key Accounts angegliedert. Er kümmert sich um Sales und darum, die notwendigen Skills zur Entwicklung der Kunden bereitzustellen.
- Der Portfolio Hub übernimmt kurz gesagt die Delivery und die Entwicklung des Portfolios.
Wie organisieren sich die Hubs untereinander?
Entscheidend ist die Verschränkung der Verantwortung zwischen den Hubs. Im Portfolio Hub werden im Alignment mit dem Market Hub passende Portfolio-Elemente zu den aktuellen Markttrends entwickelt. Der Marktangang erfolgt durch den Market Hub wiederum in Abstimmung mit dem Portfolio Hub. Die Umsetzung konkreter Kundenprojekte folgt dem gleichen Prinzip. Diese Verschränkung haben wir auch an anderer Stelle. So liegt zum Beispiel die fachliche Führung im Bereich der Hubs. Die Personalverantwortung wird in einer davon getrennten Disziplinarstruktur organisiert. Hierdurch können wir in dynamischen Bereichen wie den Hubs oder unseren Kundenprojekten sehr beweglich und weitestgehend hierarchielos arbeiten und Entscheidungen dort treffen, wo sie umgesetzt werden. Das führt auch dazu, dass im Prinzip außerhalb der Hubs nur noch die Geschäftsleitung als letzte Hierarchiestufe bzw. Eskalationsinstanz bleibt.
Warum habt Ihr Euch genau für diese Organisationsform entschieden? Und welche Ziele verfolgt ihr damit?
Wir wollten eine Organisationsform, in der sich die Mitarbeitenden weitestgehend frei bewegen und so agil wie möglich arbeiten können. Zudem suchten wir ein Modell, das skalierbar ist und neue Impulse für Wachstum und Zusammenarbeit liefert, indem es Machtzentren auflöst. Kundenzentrierung ist für uns essenziell. Möglichst viele Mitarbeitende sollen die Marktresonanz spüren. Damit können wir viel besser auf die Marktanforderungen reagieren und weiterwachsen.
Welche besonderen Herausforderungen gab es bei der Transformation hin zur neuen Organisationsform?
Als sachlicher Mensch, der gerne Dinge einfach in die Umsetzung bringen will, war ich doch immer wieder überrascht, wie stark der Faktor Mensch mitbedacht werden muss. Ein wichtiger Teil all unserer Anstrengungen war es daher, immer wieder von Neuem zu kommunizieren, warum wir diesen Weg gehen, und warum dieser und die daraus resultierende neue Organisation so wichtig und richtig für uns sind. Da waren viele Gespräche notwendig, um Vorbehalte aus dem Weg zu räumen und die Menschen im Prozess mitzunehmen. Die Führungskräfte mussten sich erst an die neuen Rollen und die neue Selbstdefinition gewöhnen. Das hat Zeit gebraucht – und braucht es immer noch. Wo Vorgesetzte bereits überzeugt waren, konnten Mitarbeitende einfacher abgeholt werden. Das hat enorm geholfen. Ein Vorteil bei der Transformation war, dass wir unseren eigenen Weg für die MMS gesucht und uns nicht starr an einem Modell oder Prozess festgeklammert haben, das für andere funktioniert hat. Im Nachhinein würde ich einige Bereiche jedoch noch früher in die Gestaltung einbeziehen.
Gab es Gewinner oder Verlierer in der Transformation?
Nicht wirklich. Klar, die Leader der früheren Business Units haben ihre große Führungsspanne verloren, aber das sehe ich nicht als Nachteil. Und wir konnten mehr Leadership Positionen mit Frauen besetzen, insbesondere in unseren disziplinarischen Führungspositionen. Durch die Neugestaltung der Führungsverantwortlichkeit haben sich weitere Talente auf der Führungsebene eingebracht, wodurch wir jetzt eine neue Dynamik in der Führungsmannschaft haben, die ganz neue Impulse setzt. Stärkenorientierung lässt sich durch den Ansatz der Trennung von disziplinarischer und fachlicher Führungsrolle ebenfalls besser umsetzen.
Habt Ihr noch weitere parallele Maßnahmen ergriffen begleitend zur Reorganisation, um Eure Ziele zu erreichen?
Nachdem uns die Kundenzentrierung und weiteres Wachstum zentral wichtig waren, haben wir auch neue Kennzahlen eingeführt, die besser zu unseren Zielen und zu unserer Kundenzentrierung passen.
Was ist dein Fazit nach den ersten Monaten in der Hub-Organisation?
Es bleibt spannend, aber auf eine gute Art und Weise. Manchmal ist es schwer, nicht in alte Muster zu verfallen, aber im Großen und Ganzen bin ich sehr zufrieden mit der bisherigen Entwicklung.
Weitere Ideen, um unsere Organisation weiterzuentwickeln, haben wir viele, aber es ist wichtig den Kolleginnen und Kollegen Zeit zu geben, die aktuelle Umstellung zu verarbeiten und die Veränderung wirken zu lassen. Ein zu schneller Change und zu viele Veränderungen auf einmal ist ja dann doch meistens keine so gute Idee.
