DETECON Consulting

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Dem Intrapreneur is' nix zu schwör

So geht radikale Innovation(skultur) bei Bosch

grow heißt der neue Ludwigsburger Kreativcampus des Technologieriesen Bosch. Unter seinem Dach bietet die firmeneigene Start-Up GmbH vornehmlich internen Gründerteams die Plattform, ihre digitalen Konzepte zu verwirklichen. Dabei gewährt grow den Mitarbeitern die gleiche Agilität und Dynamik wie in einem klassischen Start-up, aber darüber hinaus den Komfort und die Sicherheit eines großen Unternehmens. Wie funktioniert der interne Inkubator des Stuttgarter Konzerns? Was macht ihn erfolgreich? Vertragen sich Neues und Altes? Gibt es Königswege zur Innovation und ihrer marktreifen Entwicklung mit integrierter Wachstumsgarantie? Müssen wir uns Daniel Düsentrieb bei Bosch als einen glücklichen Menschen vorstellen?

Peter Guse, Geschäftsführer der Bosch Start-up GmbH, im Gespräch mit Marc Wagner, Managing Partner bei Detecon.

Detecon: Herr Guse, Schlagwörter wie Industrie bzw. Arbeit 4.0 bestimmen seit Jahren die Debatte um Chancen und Herausforderungen der digitalen Automatisierung. Wir haben in einer Studie analysiert, warum wir uns gerade in Deutschland so schwer damit tun, konkrete Neuerungen mit Potenzial zu identifizieren und diese zu skalierbaren Geschäftsmodellen zu entwickeln. Sehen Sie diese Schwierigkeiten ebenfalls und, wenn ja, was sind aus Ihrer Sicht die Gründe dafür?

Peter Guse: Ja, die Probleme sehe ich auch, allerdings nicht nur in Deutschland, sondern bei großen, etablierten Unternehmen und ganzen Industrien generell. Wir erleben Tag für Tag, dass wir erfolgsversprechende Ideen aus den Inkubatoren, den experimentellen Einheiten also, nur schwer in den Großkonzern zurückbringen können oder selten auch bloß eine Akzeptanz dafür bekommen. Ein Grund dafür ist, dass wir Opfer unseres eigenen Erfolgs sind: Uns geht es einfach zu gut. Wir sind mit unserem Kerngeschäft so erfolgreich, dass der Druck nicht groß genug ist, sich schon heute neu zu erfinden – die Dringlichkeit, sich zu verändern ist akut nicht ausreichend spürbar. Der andere Grund ist aus meiner Sicht, dass viele von uns es gar nicht mehr gewöhnt sind, neues Geschäft von null an wachsen zu sehen. Das haben die meisten einfach nie erlebt, denn sie haben selber nie gegründet und haben daher auch wenig Verständnis für die Probleme, die dabei auftreten können. Im Wesentlichen haben wir in den letzten 50 Jahren bestehende Geschäfte ausgebaut. Zwar hat es Technologieinnovationen gegeben, aber ganz selten Geschäftsmodellinnovationen.

Das betont Clayton Christensen mit seinem Innovator's Dilemma, der sagt, ab einem bestimmten Zeitpunkt werde den Konzernen ihre Hybris zum Verhängnis, würden technologische Möglichkeiten verschlafen und wache man erst auf, wenn die Krise bereits da und es für vieles zu spät sei.  

Da würde ich widersprechen. Es wird nichts verschlafen. Die Technologien sind da und werden manchmal auch mit Geld gefördert. Aber die Bereitschaft, diese Technologien dann in das laufende Geschäft einzupassen oder neues Geschäft damit aufzubauen, ist sehr gering. Man wägt immer zwischen Entwicklungsbudgets ab, die man ins Kerngeschäft steckt, wodurch dieses Kerngeschäft mit einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 85 Prozent und einer einstelligen Marge stabil und wettbewerbsfähig gehalten werden kann – und Entwicklungsbudgets, die man in ein neues Geschäft investiert und zu 90 Prozent davon ausgehen kann, dass diese Investitionen nicht zurückkommen. Und da entscheiden sich nun mal viele für das Kerngeschäft. 

Im Moment springt - gefühlt - an jeder Ecke eine Flut von Digital Labs aus dem Boden und die ersten werden sogar schon wieder dichtgemacht, weil ihnen die Luft ausgeht und die Exekutionsfähigkeit fehlt. Wie lässt sich ‚Radikale Innovation‘ aussichtsreich ins Werk setzen? 

Zunächst einmal muss es Commitment in der Firma geben, ein Bekenntnis vor allem seitens des Topmanagements, solche radikalen Ansätze verfolgen zu wollen. Damit einher geht die Bereitschaft, entsprechende Ressourcen dafür freizustellen. Und dann braucht man Geduld – neues Geschäft braucht Zeit und es können zunächst nicht die gleichen Maßstäbe angelegt werden, wie an das bestehende Geschäft. Denn daran gemessen sähe das neue Geschäft erstmal gnadenlos schlecht aus. Wenn aber der Rückhalt fehlt und der Wille, mal ein paar Jahre durchzuhalten, dann gibt es natürlich kein Überleben. Dann hätte man sich die ganze Sache auch gleich ganz schenken können. Nach drei Jahren erwacht nämlich z.B. das Controlling und schaut genauer hin. Schon alleine das kann ausreichen, um keimende Pflänzchen am Weiterwachsen zu hindern. Wenn man diese drei, vier kritischen Jahre allerdings überstanden hat und erste Erfolge vorweisen kann, dann geht es in der Regel auch weiter. 

Eigentlich brauchen radikale Veränderungen ja sogar eher fünf bis zehn Jahre und auf neue Geschäftsmodelle kommt man nicht per Fingerschnips, sondern die ergeben sich eher per Zufall, das zeigen Beispiele wie 3M.

Große Firmen, wie Google, Amazon oder Facebook haben mehr als drei Jahre gebraucht, um profitabel zu sein. Die sind zwar erfolgreich gewachsen, aber mit dem Geld ihrer Anleger. 

Was waren die Motive dafür, grow zu gründen? Und wo stehen Sie jetzt aktuell bzw. was ist Ihre Zielsetzung für die Zukunft? 

Der Trigger, grow zu gründen, kam aus der Forschung, wo wir mehrfach vielversprechende Themen gesehen haben. Bosch betreibt für 300 Millionen Euro im Jahr eine zentrale Forschung mit 1.800 Mitarbeitern weltweit, die für alle Geschäftsbereiche arbeitet. Den Kollegen wird traditionell sehr viel Freiraum eingeräumt und es entstehen viele ausbaufähige Ideen. Das Problem besteht dann allerdings darin, für diese ungewöhnlichen Ideen keinen Fit in einem Großkonzern zu finden, der 132 Jahre alt ist, ein stabiles Kerngeschäft hat und in dem viele Leute wissen, was gut für dieses Kerngeschäft ist. Die Wahrscheinlichkeit, dass innerhalb dieses Großkonzerns mit diesen Strukturen dann solche Innovationen wachsen, die mit dem Kerngeschäft nicht viel zu tun haben, ist sehr gering. Die Mitarbeiter im Kerngeschäft sind natürlich auf Zuverlässigkeit und Effizienz trainiert. Was nicht sofort zum Kerngeschäft beiträgt, ist ineffizient und wird eliminiert, sonst wären wir in dem Kerngeschäft auch nicht profitabel. Stattdessen brauchen wir im Großkonzern Inseln, die diese Abstoßreaktion nicht haben. Für radikale Innovationen benötigt man meiner Meinung nach drei Arten von Freiraum: zum einen eine eigene Organisation mit Prozessen, die dafür geeignet sind; zweitens einen physischen Raum, der anders ist und drittens eine andere Art von Kultur. Das heißt selbstverständlich nicht, dass wir nicht die Werte von Bosch teilen, aber die Arbeitskultur bei uns ist eine andere. 

Wie stellen Sie sicher, dass die Ideen, die entstehen auch umgesetzt werden und skalieren? Und was ist genau die Zielrichtung einer solchen Einheit: Ist es die Entwicklung von Ideen für Bosch oder - grundsätzlicher - die Etablierung einer ganzen Innovationskultur?

Die erste Frage ist ja, wie kann man sicherstellen oder sogar garantieren, dass solche Ideen skalieren und erfolgreich werden. Das kann man meiner Meinung nach überhaupt nicht, denn es gibt tausend Gründe, warum so eine Geschichte schiefgehen kann. Angefangen mit der Idee selber, die einfach nicht perfekt ist und irgendwelche Macken hat, bis hin zur technischen Umsetzbarkeit oder fehlenden Marktakzeptanz. Die beste Idee nützt nichts, wenn das Team nicht in der Lage ist, sie zu vertreten, umzusetzen und gegen Einwände und Widerstände zu verteidigen. Und schließlich kann man alle möglichen trivialen Fehler machen. Das geht von schlechter Planung, über nicht ausreichende Finanzierung bis hin zu den falsch ausgewählten Kundengruppen. Innovation ist also immer ein Spiel mit Unsicherheiten, mit Wahrscheinlichkeiten. Aber man kann durch Methodik, durch die richtige Umgebung und die richtige Kultur die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Innovationen erfolgreich werden. Das ist also ein Grund, warum es grow, unsere Startup-Plattform gibt. Wir wollen eine lernende Organisation sein, also immer dann, wenn etwas schiefgegangen ist, möchte ich diesen Fehler nicht noch einmal machen. Das beginnt bei der systematischen Auswahl der Ideen, bei einem besseren Erwartungsmanagement mit den Teams und geht hin zu generischen Kompetenzen, wie Planung, Finanzen, Controlling. Das bieten wir z.B. als Shared Service für alle Teams an, weil das die Wahrscheinlichkeit für Fehler schon mal verringert.

Wie muss ich mir das praktisch vorstellen? Wie sieht dieser Lernprozess aus? 

Man darf vor allem nicht unterschätzen, wie viel Erfahrung in Menschen drinsteckt. Deswegen ist der erste Ansatz zum Lernen, dass wir ein stabiles Plattformteam, bestehend aus mittlerweile 13 Mitarbeitern, haben, das über die Zeit konstant bleibt, während die Startups kommen und gehen. In den Feldern Personalmanagement haben wir drei Mitarbeiter, im Controlling und Finance drei Mitarbeiter, Kommunikation und Marketing zwei Mitarbeiter, und Ideenmanagement dann nochmal zwei. Und im Bereich Facility, den physische Raum betreffend, auch nochmal drei Mitarbeiter. Und mit diesen Mitarbeitern sammeln wir praktisch alle Erkenntnisse aus persönlichen Erfahrungen und versuchen, vorgekommene Fehler beim nächsten Mal zu vermeiden. So bieten wir den Startups Shared Services an und unterstützen sie bestmöglich. Nebenbei wird eine Prozesslandschaft entwickelt, die auf die Startups zugeschnitten ist. Wir haben außerdem ein Netzwerk von Coaches, Mentoren und Beratern engagiert, welche die Startups parallel unterstützen, angefangen mit dem Ideenauswahlprozess. Häufig ergibt sich daraus schon eine längerfristige Beziehung dieser Coaches und Mentoren als Berater der Teams. 

Wie bilden sich bei Ihnen die Teams? Also wie kommen die zusammen und wie stellen Sie ein ausreichendes Maß an Diversität sicher? 

iesen Punkt haben wir auch als kritisch angesehen und haben früh angefangen, im Personalbereich bei Betreuung, Recruiting und Personalmanagement spezielles Knowhow aufzubauen. Am Anfang haben wir diese Leistungen extern eingekauft, aber seit Anfang 2017 haben wir drei Personalmitarbeiterinnen an Bord, die insbesondere auf Startups spezialisiert sind. Das bedeutet zum Beispiel, dass nicht unbedingt klassische Absolventen, sondern Leute eingestellt werden, die eine Berufshistorie haben und aus dem Job zu uns wechseln. Zusätzlich setzen wir in unserem Personalentwicklungsprozess sowie im Recruiting verstärkt auf die Anforderungen des Teams. Wir haben in der Vergangenheit bei der Begleitung der Teams sehr darauf geachtet, dass gerade am Anfang nicht zu viele Ingenieure und Techniker eingestellt, sondern auch Sparten wie Marketing, Sales, User Experience usw. verstärkt werden. Wir achten außerdem darauf, dass wir Kandidaten finden, die eine breite Erfahrung aus dem jeweiligen Markt mitbringen, in den wir reinwollen. Das führt relativ automatisch zu einer gewissen Diversität. Wir haben zwar keine Frauenquote, aber die aktive Suche nach anderen Persönlichkeitsprofilen hat zu einer Diversität geführt, die höher ist als bei Bosch im Durchschnitt. So ist auch die Frauenquote bei uns höher als bei Bosch insgesamt. 

Wir haben vor einigen Monaten im Rahmen einer Intrapreneurship-Initiative diskutiert, was einen geeigneten Intrapreneur ausmacht. Das Ergebnis war relativ ernüchternd, weil wir nämlich gemerkt haben, dass wir die gesuchten Menschen eher nicht im Konzernumfeld finden. Wie gehen Sie mit dem Thema um?

Die Mitarbeiter von Bosch unterliegen natürlich einer gewissen Vorauswahl, die dazu führt, dass man da keinen typischen Elon Musk oder keinen Sergey Brin findet. Die würden nie bei Bosch anfangen. Allerdings gibt es zwischen einem erfahrenen Qualitätssicherungsmitarbeiter bei Bosch und Elon Musk noch viele weitere Ausprägungen von Persönlichkeiten. Und ich denke, vieles ist außerdem lebensabschnittsabhängig. Wenn ich heute einen verheirateten Vater Elon Musk vor die Wahl stellen würde, seine komplette Existenz aufs Spiel zu setzen, um ein neues Thema aufzuziehen, unabhängig von dem, was er bisher gemacht hat, dann wage ich zu bezweifeln, dass er dazu bereit ist. Das war er zu einem Zeitpunkt, als er im Grunde wenig zu verlieren hatte. Und das finden wir heute auch in den Konzernen – da wird jetzt nicht aus einem bestimmten Konzept das nächste Google oder Tesla entstehen. Aber es wird vielleicht ein neues angrenzendes oder vielleicht sogar ein radikal anderes Geschäftsmodell für Bosch daraus hervorgehen, das durchaus profitabel sein kann und von den Werten her sehr gut zu Bosch passt. Leute, die da hindrängen, die müssen wir finden, müssen sie animieren, ihre Ideen bei uns umzusetzen, und wir lassen sie die Risiken eingehen, die sie eingehen wollen. 

Wie können denn Mitarbeiter, die sich entscheiden Intrapreneure zu werden, bei Ihnen auch auf kommerzieller Ebene profitieren? 

Wenn wir Unternehmertypen innerhalb eines Großkonzerns suchen, dann läuft das auf ein Gleichgewicht zwischen Risikobereitschaft und Erfolgsbeteiligung hinaus. Der typische Bosch-Mitarbeiter hat sich in dem Moment, wo er sich bei Bosch beworben hat, von der Vision verabschiedet, Milliardär zu werden. Auf der anderen Seite hat er auch mit dieser Bewerbung dokumentiert, dass er nicht bereit ist, seine Existenz komplett aufs Spiel zu setzen. Und deswegen kann ich beides ein Stück zurücknehmen. Die Risikobereitschaft loten wir trotzdem aus. Zum Beispiel gibt ein Mitarbeiter, der zu uns wechselt und bei uns finanziert werden möchte, seinen alten Job auf. Das ist jetzt natürlich nicht das gleiche Risiko, wie wenn ich Omas Haus verpfände, um das ganze Geld in meine Firma zu stecken. Aber ich setze eine einigermaßen stabile Laufbahn aufs Spiel. Es ist also eine Balance zwischen dem Risiko, das ich eingehe, und der Erfolgsbeteiligung, die ich damit haben könnte. Für den Erfolg des Startups über drei bis fünf Jahre kann man bei uns einen Bonus in der Größenordnung eines Jahresgehalts vereinbaren.  

Wir sind ja seit 2012 sehr intensiv zum Thema New Work unterwegs und haben ein Framework entwickelt, das aus den vier Eckpfeilern People, Places, Tools, Principles & Regulations besteht. Beim Thema People geht es darum, wie ich mich organisiere, welche Zielsetzung ich für meine Mitarbeiter formuliere und wie ich die Beziehung unter Mitarbeitern und zwischen ihnen und Führungskräften gestalte. Beim Thema Places steht im Mittelpunkt, wie ich mein Arbeitsumfeld gestalte und welchen Effekt dies auf Innovation und Kreativität hat. Bei Tools oder Technology geht es darum, inwieweit mir Technologie dabei hilft, diese Arbeitsweise durchzuführen. Beim letzten Punkt, Principles & Regulations, geht es etwa um die Fragen, welche Regularien wir beachten müssen, wie die Mitbestimmung damit harmoniert und inwieweit wir in der Lage sind, von den teilweise lähmenden Standardprozessen eines Konzerns abzuweichen. Welchen Stellenwert haben diese Dimensionen bei grow

Wir gestalten unsere Arbeit, mit Parallelen zu Ihrem Konzept, anhand von drei Freiräumen. Das eine ist der organisationale Freiraum. Dann gibt es den physischen Freiraum und dann den kulturellen Freiraum. Wir messen dem Thema People so viel Bedeutung bei, dass wir eine eigene Personalabteilung haben, auch wenn wir uns die mit unseren 90 Mitarbeitern in Deutschland eigentlich gar nicht richtig leisten können. Also wir können keine drei Leute auslasten, haben da aber die elegante Lösung gefunden, das als Service wiederum an andere zu verkaufen. Was den physischen Raum betrifft, sind wir in vielen Fällen von Anfang an andere Wege gegangen. Mal damit angefangen, dass wir uns einen Standort gesucht haben, der ausreichend Abstand zu Bosch hat. Bei den Räumlichkeiten war es uns wichtig, dass wir in einem Gebäude immer Theorie und Praxis haben, also immer Werkstatt und Büro unter einem Dach mit kurzen Wegen. Dabei ging es uns vor allem darum, dass man schnell mal etwas ausprobieren kann, was man sich überlegt hat. Zum Thema Organisation: Ein klassisches Problem großer Konzerne ist, dass immer, wenn ein Fehler passiert, man sich zusammensetzt, guckt, woran es gelegen hat, und dann eine Regel aufschreibt, um zu verhindern, dass es nochmal passiert. So entsteht ein Regelwerk, das wirklich für das Kerngeschäft maßgeschneidert ist und enge Korsagen anlegt, damit nichts mehr schiefgehen kann. Das ist unabdingbar, damit dieses Kerngeschäft zuverlässig, stabil und effizient abläuft. Allerdings ist es sehr änderungsfeindlich. Wenn wir jetzt mit dem gleichen Regelwerk loslaufen, um neues Geschäft zu entwickeln, kann das gar nicht funktionieren. Deswegen haben wir die Freiheit bekommen, uns eigene Prozesse zu definieren. Wir müssen natürlich auch legal arbeiten und compliant sein, aber überall dort, wo das Geschäft selber betroffen ist, können wir eigene Wege gehen. Bei Bosch gibt es dafür eine Meta-Regel, die das definiert. Das Konzept heißt Basic Rules Company und besagt, dass man innerhalb einer Rechtseinheit unter bestimmten Rahmenbedingungen, der Umsatz ist begrenzt, das Tätigkeitsfeld ist begrenzt, eigene Regeln definieren kann und dann z. B. nicht mehr die Einkaufsregeln des Konzerns beachten muss. Was Tools und Technologieunterstützung angeht, sind wir sehr sparsam und haben häufig abgespeckte und manuelle Systeme im Einsatz. Wir haben zum Beispiel für die Rechnungslegung über Leistungen oder Produkte, die wir liefern, ein System gewählt, das eigentlich gar nicht viel kann, außer eine einwandfreie Handelsrechnung zu erstellen. Damit haben wir zwar einen hohen manuellen Aufwand, haben aber den Freiraum, alles, was wir wollen, irgendwie selbständig hinzukriegen. Das ist folglich nicht effizient, das ist nur effektiv.

Wie muss man sich grow im Gesamtspiel des Konzerns Bosch vorstellen? Zahlt das in irgendeiner Form auf eine Initiative des Personalvorstands ein? Oder ist das aktuell noch ohne Wechselwirkung?

Als wir losgelaufen sind, war das eine völlig alleinstehende Initiative für sich. Inzwischen gibt es relativ viele parallel gelagerte Initiativen, aber das kommt nicht aus dem Personalwesen, das kommt aus der zentralen Strategie. grow ist, wie schon gesagt, damals aus der Forschung getriggert worden, aber mit der Absicht, das bereichs- oder forschungsübergreifend zu machen. Mittlerweile gibt es parallele Initiativen aus der zentralen Strategieabteilung, die jetzt auch die Aufgabe haben, das Ganze wieder zu harmonisieren, und wir sehen auch, dass Geschäftsbereiche teilweise unserem Beispiel folgen oder aus eigener Initiative Neues erfinden, um im angrenzenden Geschäft, diese ähnlichen Wege, also ein Startup-ähnliches Vorgehen zu wählen. Wir sind relativ gut mit Initiativen vernetzt, die in Richtung Inspiring Working Conditions gehen. Dabei geht es darum, konzernweit eine neue Arbeitsumgebung zu definieren, da sind Möbel dabei, da stehen IT-Konzepte dahinter, da sind Arbeitszeitregelungen dabei. Das ist tatsächlich eine Initiative vom zentralen Personalwesen, in die wir regelmäßig unsere Erkenntnisse mit einbringen und später aus den Ergebnissen auch schöpfen. 

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass solche Initiativen eigentlich genau die Leuchtturmthemen sind, nach denen HR im Sinne von ‚attraktiver Arbeitgeber‘, Talentmagnet, Innovationskultur, ‚Silos aufbrechen‘ sucht, und dann auch zum größten Unterstützer wird. Allerdings erst ab einem bestimmten Punkt. 

Das ist auch bei uns schon der Fall, aber nicht nur auf HR beschränkt. Unsere zentrale Kommunikationsabteilung nutzt uns regelmäßig als Beispiel für die Innovationskraft von Bosch – da taucht grow dann auch mal im Geschäftsbericht auf. Oder Journalisten werden in unsere Räumlichkeiten mit eingeladen. Aber irgendwie ist das ja auch ein Teil unserer Aufgabe, und da wir Bosch-Geld verbrennen und deutlich mehr Verluste als Erträge haben, ist es auch legitim, wenn Bosch nicht nur neues Geschäft von uns bekommt, sondern auch ein Stück Imageverbesserung. 

Woran messen Sie den Erfolg von grow für Bosch, wenn Sie fünf Jahre nach vorne schauen? 

Wir haben gesagt, wir wollen signifikant zum Umsatz von Bosch beitragen. Bei einem Unternehmen mit knapp 80 Milliarden Euro Umsatz heißt das, dass wir wenigstens zweistellige Millionen machen müssen. Über fünf Jahre wäre es ein realistisches Ziel, dass Bosch mit einer von uns geschaffenen Idee in diesen Bereich kommt. Vielleicht schaffen wir das auch ein bisschen früher. Ich würde den Erfolg von grow außerdem daran festmachen, dass sich unsere ältesten Startups, die wir 2013/14 aufgenommen haben, seit letztem Jahr im Rücktransfer zu Bosch befinden. Das heißt, da sind Geschäftsbereiche bereit, die Themen der Startups als Neugeschäft bei sich anzusiedeln und fortzusetzen. Und zwar sind das Themen, wie Robotics, die 2013 als wir gestartet sind, in diesen Geschäftsbereichen keine Rolle gespielt haben. Diese Themen waren damals noch nicht auf der strategischen Agenda. Gleichzeitig wäre es für mich aber auch ein Erfolg, wenn wir Ideen rechtzeitig für überschaubare Beträge wieder stoppen oder veräußern, weil sie für Bosch eben doch nicht passen. 

Peter Guse ist CEO der Robert Bosch Start-up GmbH. 2013 hat er grow, die Start-up Plattform von Bosch gegründet. Für Bosch ist er - mit Unterbrechungen - seit 1993 tätig. 

Das Gespräch führte Marc Wagner, Managing Partner bei Detecon und Leader der Functional Practice ‚New Work, Ecoystems & Company Building’.

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