Robotics Process Automation (RPA)

Soweit so gut

Als der Begriff Robotics Process Automation (RPA) aufkam, haben viele darin ein Wunder- und Allheilmittel für Back-Office Prozesse gesehen, die sich auf unzählige Legacy-Systeme verteilen. Die Erwartungen an RPA waren also hoch, zumal die «Proof of Concepts» hohe Leistungsfähigkeit und große Einsparpotentiale aufgezeigt haben.

Bei der unternehmensweiten Einführung und dem Aufbau von «Center of Excellences» sind jedoch verschiedene Schwierigkeiten aufgetreten. Häufig mangelte es an einer fehlenden RPA-Governance, entsprechendem Change-Management und Entwicklungsansätzen, welche für RPA angemessen gewesen wären.

Was war das Problem?

Trotz relativ geringer Einführungskosten bleibt die größte Herausforderung bei der Automatisierung von Prozessen die Skalierung von RPA. Die Gründe dafür sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Zu den häufigsten Faktoren zählen aber:

• Fehlende RPA Governance: Grundsätzlich muss man sich für eine erfolgreiche RPA Implementierung Gedanken zu drei Punkten machen: (i) Wie werden die für RPA relevanten Prozesse identifiziert, (ii) wie sollen die RPA-Bots entwickelt werden (und mit welcher Software) und (iii) wie soll RPA nach der Implementierung betrieben werden. Diese Fragen müssen durch eine klare Governance geklärt und im Business Case berücksichtigt werden.
• Mangelnder Fokus auf Change-Management: Die Einführung von RPA sollte von einer transparenten Kommunikation begleitet werden. Die Mitarbeiter sollen verstehen, dass die Einführung von RPA für sie eine Erleichterung bedeutet und in den meisten Fällen keine direkte Auswirkung auf ihre Arbeitsplätze hat. Ziel von RPA ist die Automatisierung von simplen, regelbasierten Aufgaben und nicht das Streichen von Stellen. So haben die «teuren» Angestellten mehr Zeit, sich auf die anspruchsvollen und analytischen Aufgaben zu konzentrieren.
• Mangelnde Agilität bei der Entwicklung von RPA: RPA ist eine relativ schnelle und flexible Methodik, um die Mitarbeiter von regelbasierten Aufgaben zu befreien und damit die Effizienz im Unternehmen zu steigern. In der Realität stellte sich allerdings heraus, dass die Installation eines RPA Produktivbetriebes oft länger dauerte und aufwändiger war als erwartet, was teilweise zu Enttäuschung geführt hat. Dies liegt aber nicht unbedingt an RPA sondern viel eher an langwierigen IT-Prozessen, die nicht flexibel genug waren um die für RPA nötigen Anpassungen zu ermöglichen.

Was nun und wie weiter?

Grundsätzlich gilt: Komplexe Prozesse führen zu komplexen RPA-Robotern und steigern die Kosten für die Einführung sowie den Unterhalt. RPA sollte dabei als Teil einer ganzheitlichen Transformation Einfluss finden. Unter Betrachtung des gewünschten Outputs wird so klar, was benötigt wird und welcher Prozess evtl. überarbeitet oder ganz gestrichen werden kann. Das Ziel von RPA sollte eine Effizienzsteigerung im Unternehmen sein und nicht ein «Flickenteppich» an schlecht verknüpften Systemen. Wie bei allen Digitalisierungs-Themen ist demnach eine End-to-End Betrachtung essentiell und wesentlich zielführender als das Flicken einzelner Baustellen mit RPA. Das soll aber nicht heissen, dass die RPA-Einführung erst starten kann, wenn alle Prozesse in aufwendige Zielbilder überführt wurden.

In der Theorie geschieht die Optimierung aller Prozesse vor der «Robotisierung» und Automatisierung. In der Praxis gibt es aber offensichtlich Gründe, dass viele Prozesse noch nicht optimiert wurden: Seien es technische oder sonstige kapazitative Restriktionen. Der Vorteil von RPA ist, dass es auch bei nicht vollständig optimierten Prozessen Effizienzsteigerungen ermöglicht, und Zeit und Kapazität schafft, um die Optimierung der Prozesse parallel durchzuführen.

Die Erfahrungen haben gezeigt, dass für einen erfolgreichen Einsatz von RPA ein Umdenken vom Experimentieren mit Automatisierung zur Transformation stattfinden muss. Die Entfaltung des vollen RPA-Potentials erfordert vom Management ein starkes Bekenntnis in Richtung RPA. Dabei gilt es die richtige Balance zwischen zentraler Führung und Flexibilität zu finden. In diesem Zusammenhang sind verschiedene Aspekte zu klären:

• Aufbau einer soliden Governance: In Organisationen in denen RPA zu Beginn mit Piloten getestet wurde, ist es wichtig, dass spätestens beim unternehmensweiten Rollout Einigkeit über den Toolanbieter, die Architektur, Verantwortlichkeiten etc. herrscht. Dazu gehört es auch die Unternehmens-IT frühzeitig einzubinden. Schließlich ist die IT dafür verantwortlich, dass sich RPA in die bestehende IT-Umgebung eingliedert, skalierbar ist, Incident Mangement betrieben wird und schlussendlich den Go-live initiiert.
• Change-Management Maßnahmen: Neben der Vermittlung der zu Beginn erwähnten Vorteile von RPA gehört auch der Aufbau von relevanten RPA Skills zum Change-Management. Mitarbeiter sollen zum Thema RPA geschult werden, damit sie später direkt aus der Fachabteilung Roboter konzeptionieren können. Eine solche «Digital Workforce» kann einem Unternehmen deutlich mehr Flexibilität geben und zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führen. Die «Digital Workforce» kann letztlich zu einem «Center of Excellence» wachsen, aus dem die RPA-Strategie im Unternehmen definiert wird und Best Practices zur Verfügung gestellt werden. So kann sichergestellt werden, dass weitere Anwendungsfälle identifiziert und deren Umsetzbarkeit geprüft werden, um so die Durchdringung von RPA im Unternehmen zu ermöglichen. «Relevante Skills» gehen aber über die reine RPA Expertise hinaus. Notwendig sind auch Projektmanagement sowie Prozess- und Changemanagement-Erfahrungen.
• RPA Entwicklung nach agilen Methoden: Agile Entwicklungsansätze haben sich in der Praxis als erfolgreiche Methodik bewährt. Die Herangehensweise vom Entwicklungsteam wird dadurch grundlegend verändert, wobei der Vorteil im zeitnahen Feedback liegt. Die Teams werden so laufend über Erfolge bzw. Misserfolge informiert und können, basierend auf den gemachten Erfahrungen, die Herangehensweise anpassen. Mit agilen Methoden werden sog. «minimal viable products» erstellt, die bereits früh einen Added Value generieren und den Teams kleine kontinuierliche Schritte in Richtung Automatisierung ermöglichen. Durch das Herunterbrechen von großen Transformationen in einzelne sog. Sprints bleiben Stakeholder über Fortschritte und Hindernisse auf dem Laufenden und können sich, wo nötig, einmischen.

Fazit

Um das volle Potential von RPA zu entfalten sollten gewisse Rahmenbedingungen im Unternehmen geklärt sein. Zentral ist eine Unterstützung durch das Management und das Aufsetzen einer entsprechenden Governance-Struktur.

Wie bei allen digitalen Transformationen sollten Prozesse welche automatisiert werden einer End-to-End Analyse unterzogen werden. Ziel sollte es dabei sein, den Prozess zu hinterfragen und wo nötig zu optimieren. Die eigentliche Automatisierung erfolgt dann erst in einem zweiten Schritt. In der Realität kann es jedoch durch technische oder kapazitive Restriktionen dazu kommen, dass die Optimierung der Prozesse und die Automatisierung parallel stattfinden.

Richtig eingesetzt, ist RPA ein effektives Tool zur Effizienzsteigerung und letztlich zur Kosteneinsparung. Trotzdem wäre eine RPA Implementierung aus reinen Spargründen zu kurz gedacht. Viel eher geht es darum, dass Mitarbeiter von einfachen und aufwendigen Aufgaben befreit werden, um ihnen mehr Zeit für die anspruchsvolleren Aufgaben, wie der Optimierung von Prozessen, beziehungsweise der Analyse der Daten zu geben.