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Die neue Macht des Finanzbereichs

Die Rolle des Finanzbereichs und damit auch die Rolle eines CFOs verändern sich derzeit stark. Die Ursachen liegen in einer immer komplexeren wirtschaftlichen und technologischen Umgebung. In diesem Kontext machen Daten den Finanzbereich mächtig. 

Wer circa 30 Jahre - etwa eine Generation – zurückschaut, hat ein sehr traditionelles Rollenbild vor Augen: die Finanzbuchhaltung im Sinne eines externen Rechnungswesens, in der die Sicht auf vergangene Perioden dominieren und formale Aspekte, Kontenpläne, Gesetze, Steuer sowie die Unternehmensfinanzierung im Vordergrund stehen.  

Entwicklung zum Unternehmer im Unternehmen  

Diese Rolle wurde erweitert um das interne Rechnungswesen: “Controlling“ schafft Transparenz für alle Manager eines Unternehmens über die finanzielle Lage und die detaillierte Planung von finanziellen und vor allem auch nicht-finanziellen Kenngrößen. Der sogenannte Controlling-Regelkreis aus Planen, Reporten, Gegensteuern ist heute aus der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken. Zwar lag der Aufgabenschwerpunkt der Finanz-Rolle noch immer darauf, Vorgaben für das Unternehmen zu entwickeln, die Perspektive hat sich jedoch gedreht auf die Gestaltung zukünftiger Perioden, auf das Erreichen von Effizienzzielen sowie externen Zielen, die sich aus dem Kapitalmarkt und dem Shareholdermanagement ableiten.  

Der nächste Entwicklungsschritt führte zur Übernahme einer gesamtheitlichen Mitverantwortung für den Geschäftserfolg in der Rolle des „Co-Piloten“, des internen Beraters und Coach. Der Finanzbereich wird auf der Basis einer tiefen Kenntnis des spezifischen Business Modells des Unternehmens zum proaktiven Unterstützer der für das Business verantwortlichen Kolleg*innen im Vorstand sowie deren Mitarbeiter*innen. Die Komplexität der Finanzwelt wird in einfache und verständliche Worte übersetzt, um die Akzeptanz in den Fachbereichen zu gewährleisten. Das Planen bekommt eine neue Dimension, da die Aufgabe nun darin besteht, die Zukunft vorauszudenken und Verantwortung zu übernehmen. Finance wird zum „Business Partner“, was sich in der Funktionsbezeichnung von so manchem Finanzbereich im Unternehmen niederschlägt. 

Die Konsequenz dieser Entwicklung ist ein starker Fokus auf die Erstellung einer einheitlichen Datenbasis, die eine Fokussierung auf Inhalte erlaubt. Dies markiert den nächsten Schritt: Aus dem Finanzchef wird ein Data Officer (siehe auch Artikel "The role of the CFO in a data-driven organization"): Die Digitalisierung ist, vor allem was die Verfügbarkeit von Daten betrifft, ein „Game Changer“. Die Anzahl verfügbarer, nicht finanzieller Kenngrößen, die für die qualitative Analyse des Geschäftsverlaufs im Rahmen der Unternehmensführung und -steuerung einen wesentlichen Input leisten können, steigt rasant.  

Die Daten kommen aus dem Customer Relationship Mangement (CRM), Social Media oder werden von digitalen „Maschinen“ in der Produktion erzeugt. Um diese Rolle ausüben zu können, ist es erforderlich, auch die Verantwortung für das inhaltliche Management der Daten im Unternehmen und für die konsequente und stringente Definition von Kennzahlen zu übernehmen. Durch Anwendungen mit künstlicher Intelligenz entstehen auf der Basis dieser Daten Möglichkeiten zur Identifikation von neuen Geschäftsmöglichkeiten. 

Somit ist es heute die Aufgabe der Finanzorganisation, Orientierung im Datendschungel zu geben und eine verlässliche, plausible und konsistente Vergleichbarkeit der Daten über den Zeitverlauf herzustellen. 

Abbildung 1: Entwicklung des Finanzbereichs

Unternehmenssteuerung auf der Basis von Daten als zentrale Aufgabe 

Heute steht dem Finanzbereich eine sehr hohe Anzahl an finanziellen und nicht-finanziellen Daten aus allen Unternehmensbereichen zur Verfügung, die nicht nur im klassischen Business Intelligence (BI) des Finanzbereichs selbst enthalten sind, sondern die aus unterschiedlichsten Quellen inklusive der Kunden- und Lieferantenkontakten kommen und zunächst in einem „Data Lake“ landen.  

Die Herausforderung besteht nun darin, die Daten sinnvoll zu speichern und zu analysieren. Es müssen Fragen beantwortet werden wie: Welche Daten sind für die engere Unternehmenssteuerung relevant, welche für die Erschließung von neuen Geschäftsfeldern? Wie behält man den Überblick? 

Abbildung 2: Data Lake

Dies bedingt die Transformation der klassischen, beschreibenden und diagnostischen Analyse zu einer vorausschauenden Analyse, die auf einer ausgefeilten Finanzanalytik mit Hilfe von statistischen Tools aufbaut. Die Rahmenbedingungen der Finanzorganisation, effizient zu arbeiten und mit Blick auf den „Lean Overhead“ möglichst schlank aufgestellt zu sein, bleiben bestehen. Ein Lösungsansatz, der auf die reine Aufstockung der Mitarbeiter im Finanzbereich zielt, ist deshalb zu kurz gedacht. 

In den Mittelpunkt rücken die Aufgaben selbst: Der Fokus muss auf die Unterscheidung von „must have“-Aufgaben und „nice to have“-Aufgaben gelegt werden sowie auf den Mut, historisch Gewachsenes, mitunter lieb Gewonnenes, zu streichen. Aber wie findet man heraus, welche Aufgaben hierrunter fallen? Wie transformiert man die eigene Organisation, ohne die Kernaufgaben der Finanzabteilung zu gefährden? Wie kann man die Arbeitsweise agilisieren

Mit Berücksichtigung der digitalen Möglichkeiten, insbesondere dem Trend zum Remote-Arbeiten, müssen sich Kompetenzen und Anforderungsprofile Schritt für Schritt auch weiterhin ändern (siehe „The Future of Jobs Report“, World Economic Forum 2020). Dies beinhaltet die stärkere Aufteilung der bestehenden Aufgaben zwischen Menschen und Maschinen. Die Integration von Maschinen, deren Algorithmus Informations- und Datenverarbeitung sowie Datenabfrage automatisiert erledigen kann, eröffnet neue Gestaltungsspielräume in der Arbeitsorganisation: Mitarbeiter*innen werden zunehmend von routinemäßigen Verwaltungsaufgaben („Monkey Work“) entlastet und erhalten mehr Zeit und Freiraum für den qualitativen Arbeitsanteil in Form von Beratung, Kommunikation, Interaktion und Entscheidungsfindung.   

Damit entwickeln sich nicht nur bestehende Rollen innerhalb des Finanzbereichs weiter, sondern es entstehen zudem neue Rollen. Auch die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern, insbesondere IT und Management der anderen Fachbereiche, verändert sich. Im Zuge der Anforderungen an Verständnis und Anwendung der neuen Angebote aus dem Finanzbereich verändern sich letztendlich die benötigten Skills - nicht nur im Finanzbereich, sondern auch in den anderen Fachbereichen des Unternehmens.  

Abbildung 3: Beispiele für neue Funktionen und Fähigkeiten; Quelle: The Future of Survey 2020, World Economic Forum

Umsetzung bedingt Changemanagement  

Diese Veränderungen sind tiefgreifend. Wir empfehlen, mit dem Blick auf das Betriebsmodell (Operating Model) der Finanzabteilung zu beginnen. Hier ist festgelegt, welche Funktionen und Fähigkeiten mit welchem Prozess bedient und durch welche IT-Applikationen unterstützt werden. Die Revision der Stellenbeschreibungen ist ein erster Schritt und bedingt die Überlegung, welche Funktion erweitert werden kann und welche neuen Funktionen eingeführt werden müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Neben der Zukunftsausrichtung ist die Orientierung am Bedarf der internen Kunden relevant. Eine gleichbleibend hohe Qualität bei den Kernaufgaben muss dabei gewährleistet bleiben.  

Unterstützung liefert eine entsprechend flexible Systemarchitektur, die die Arbeit optimal unterstützt und es dem Anwender ermöglicht, schnell und unabhängig wechselnde Analysen zu erstellen. Die Arbeitsaufteilung zwischen klassischen IT- und BI-Tätigkeiten sowie der Beitrag der Mitarbeiter*innen aus der Finanzabteilung muss ebenfalls definiert werden – schließlich sollen letztere nicht zu IT-Profis werden, sondern als Anwender das Potenzial ausnutzen können.  

Ein Auszug aus einem Projektbeispiel erläutert dies: 

Abbildung 4: Projektbeispiel

Für die Umsetzung einer derart großen Veränderung bietet sich das sogenannte „Responsive Change Model“ an. Es kombiniert das klassische Changemanagement mit einem iterativen Prozessansatz. Ein aktives Monitoring des Veränderungsfortschritts ermöglicht die gezielte Anpassung von Maßnahmen in iterativen Schleifen. Auf diese Weise erreicht man sowohl eine hohe Effektivität als auch Ressourceneffizienz durch eine bedarfsgerechte Anpassung. Fehlentwicklungen kann man frühzeitig erkennen und gegensteuern. Zwar werden Richtung und Rahmen vorgegeben, es gibt aber genügend Raum für Optimierungen während des Prozesses aufgrund von Feedback der internen Kunden oder aber auch der eigenen Mitarbeiter*innen, die im Changeprozess involviert sind. 

Die Sicherstellung des Veränderungserfolgs erfolgt durch kontinuierliches Lernen und die ständige Optimierung der Projektorganisation. 

Abbildung 5: Responsive Change Model

Das „neue Finance“ – ein Wettbewerbsvorteil 

Die fortlaufende Transformation des Finanzbereiches sowie Weiterentwicklung seiner Rolle sichert dem Bereich eine Position, die von entscheidender Bedeutung ist für die effiziente und effektive Steuerung von Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung. Der Bereich erhält damit auch einen erheblich größeren Machteinfluss. Die stärkere Einbeziehung der Finanzabteilung mit ihren Informationssystemen führt zu einem besseren Verständnis der benötigten Ressourcen in den einzelnen Unternehmensbereichen und damit zu besseren Finanzdaten, die eine frühzeitige Erkennung künftiger Chancen und Risiken ermöglichen. Dies führt zu einem Wettbewerbsvorteil, den es zu nutzen gilt.