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Agile Finanzorganisation - ein Widerspruch?

In einer durch Unsicherheit und Komplexität geprägten Welt wird Agilität - verstanden als Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen - immer wichtiger. Daher organisieren sich immer mehr Unternehmen agil, um mit den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen zurechtzukommen. Generell hat sich die agile Denkweise jedoch nicht in allen Unternehmensbereichen gleich gut durchgesetzt. Finanzorganisationen zum Beispiel streben aufgrund ihrer Rolle nach einer gewissen Kontinuität und Vorhersehbarkeit. Agile Organisationen hingegen geben den Teams viel Freiheit, um Produkte mit ungewissem Umfang zu entwickeln - intuitiv passt das nicht unbedingt gut zusammen. Wie kann auch die Finanzabteilung agil arbeiten?

Eines der Hauptziele agiler Organisationen ist es, die Verantwortung für die Gestaltung und Entwicklung neuer Produkte auf die Experten im Unternehmen zu übertragen und dabei so flexibel wie möglich zu bleiben. Flexibilität ist der Schlüssel zur Reaktion auf sich ändernde Umstände und wird durch kurze Entwicklungszyklen und schnelle Feedbackschleifen erreicht.

Warum Unternehmen mit dem "agilen Trend" gehen sollten

Im Gegensatz zu traditionellen Organisationen setzt der agile Ansatz klare Grenzen für Zeit und Budget. Der Umfang (das Ergebnis) ist nicht von vornherein klar definiert, sondern ergibt sich aus dem, was das Team mit den gegebenen Ressourcen (Zeit und Budget) entwickeln kann und was seiner Meinung nach der Marktnachfrage und den Bedürfnissen des Kunden entspricht.

Abbildung 1: Wasserfallmethode vs. agile Methode

Aus organisatorischer Sicht erfordert dieser Paradigmenwechsel eine neue Denkweise und einen Kulturwandel. Während sich agile Organisationen durch strikte Kundenorientierung, zyklische Sprints und inkrementelle Verbesserungen auszeichnen, arbeiten Finanzorganisationen oft noch nach der traditionellen Wasserfalllogik.

Bei der Umstellung einer Organisation von Wasserfall auf Agilität darf die Finanzabteilung nicht zurückbleiben und muss Teil der Umstellung sein. Die Finanzabteilung muss ihre Rolle ausweiten, um ein aktiver Geschäftspartner zu werden, Synergien zu schaffen und das volle Potenzial des Unternehmens auszuschöpfen.

Die Finanzabteilung als agiler Partner

Basierend auf unserer Erfahrung mit agilen Transformationen haben wir vier Hauptbereiche identifiziert, in denen die Finanzabteilung eine agile Organisation mit ihren Dienstleistungen unterstützen kann:

Werden Sie eine agile Finanzorganisation

Um das Konzept der Agilität und die damit verbundenen Anforderungen zu verstehen, muss die Finanzabteilung dabei unterstützt werden, selbst agil zu werden. Es gibt zahlreiche Rahmenwerke und Konzepte, die zur Schaffung eines agilen Umfelds eingesetzt werden können. Unserer Erfahrung nach ähneln sich diese Rahmenwerke oft sehr stark. Daher sind wir der Meinung, dass ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Formulierung innerhalb des Unternehmens entscheidend sind.

Neben der Terminologie bedeutet agiles Arbeiten auch viel mehr Zusammenarbeit bei den Aufgaben. Daher ist es wichtig, dass die agilen Tools zur Verwaltung der täglichen Aufgaben wie z. B. Jira oder Aptio Target Process eingeführt werden. Solange die gesamte Organisation nicht agil aufgestellt ist, muss die Finanzabteilung mit den Bedürfnissen und Anforderungen der verschiedenen Interessengruppen (z. B. den Bedürfnissen des Unternehmens gegenüber den Bedürfnissen des Vorstands) zurechtkommen. Daher scheint eine hybride Arbeitsform sinnvoll zu sein.

Mit anderen Worten: Agiles Arbeiten bedeutet, einen Teil der täglichen Aufgaben mit einem agilen Ansatz anzugehen, ohne die wiederkehrenden, eher wasserfallorientierten Aufgaben zu vernachlässigen. Wiederkehrende Aufgaben, z. B. monatliche Abschlüsse, sollten auf traditionelle Weise erledigt werden, um Kontinuität zu gewährleisten, während agile Aufgaben wie die Entwicklung von Berichten oder Systemverbesserungen mit neuen agilen Arbeitsmethoden erledigt werden sollten, um mit dem Tempo und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens Schritt zu halten.

Wertorientierte Steuerung

Agile Organisationen enthalten viele verstreute Teams, die über verschiedene Abteilungen, Kostenstellen oder sogar Geschäftseinheiten hinweg gebildet werden und an unterschiedlichen Themen arbeiten. Aufgrund der sehr begrenzten hierarchischen Strukturen agiler Organisationen muss die Steuerungslogik entsprechend neu überdacht werden. In traditionellen, wasserfallgesteuerten Organisationen werden die Budgets bestimmten Kostenstellen zugewiesen. Die Kostenstellenleiter kontrollieren das Budget und bestimmen, wie das zugeteilte Budget ausgegeben wird.

Aufgrund ihrer Budgethoheit haben die Kostenstellenleiter einen Überblick über die geplanten und tatsächlichen Budgets und die angefallenen Kosten. Agile Organisationen hingegen zeichnen sich durch vielfältige und interdisziplinäre Teams aus, die übergreifenden Wertströmen zugeordnet sind. Die Budgets werden den Wertströmen direkt zugeordnet und später je nach Priorisierung der entsprechenden Themen (vor allem getrieben durch die Geschäftsanforderungen während der Sprints) auf die agilen Teams aufgeteilt und zugewiesen. Da die Bildung agiler Teams nicht unbedingt den Kostenstellenstrukturen der Organisation folgt und die Verteilung und Zuweisung von Budgets zu den Wertströmen stark von den Wertstrommanagern beeinflusst wird, verlagert sich die Budgethoheit von den Kostenstellenmanagern auf die Wertstrommanager.

Folglich muss das Finanzwesen die etablierten Logiken und Prozesse neu bewerten und anpassen. In agilen Unternehmen werden Budgets in erster Linie zur Finanzierung von Menschen (über Wertströme) und nicht von Kostenstellen oder Projekten verwendet.   Aufgrund dieser tief greifenden Veränderungen ändern sich auch das Fachwissen und die Rolle der Finanzabteilung. In einem agilen Umfeld sollte die Finanzabteilung ihr spezifisches Finanzwissen einbringen und den Wertstrommanagern Unterstützung und Coaching bieten. Die Finanzabteilung unterstützt sie durch die Bereitstellung von Verfahrenswissen und Dateneinblicken, um die Entscheidungsfindung und die Zuweisung von Ressourcen zu verbessern. Die Finanzabteilung nimmt also eine beratende Rolle ein und agiert als unternehmensweiter Geschäftspartner.

Wertstrom-Controlling

Durch die Zuteilung von Budgets auf Wertstromebene sind Finanzinformationen in einer agilen Organisation nicht mehr in der gleichen Granularität verfügbar wie in traditionellen Organisationen. Die Finanzorganisation muss daher ihre Kostenstellenlogik überdenken und bei Bedarf entweder die aktuelle Struktur anpassen oder neue Wertstromkostenstellen schaffen und/oder Zugkostenstellen freigeben, die die Wertströme repräsentieren, die auf einer viel höheren hierarchischen Ebene angesiedelt sind. Die Tatsache, dass Finanzinformationen nicht mehr in der gleichen Granularität zur Verfügung stehen, kann zu Spannungen zwischen den Beteiligten im gesamten Unternehmen führen: Die agile Organisation zum Beispiel braucht so viel finanzielle Freiheit und Entscheidungsmacht wie möglich, um agil agieren zu können - also die Fähigkeit, in Sprints mit dem Fokus auf Kundenzentrierung zu arbeiten. Auf der anderen Seite benötigt die Finanzabteilung detaillierte Informationen über die finanzielle Leistung zu Berichtszwecken.

Um die Bedürfnisse und Aufgaben aller beteiligten Akteure zu bewältigen, muss die Finanzorganisation als Bindeglied und Vermittler zwischen den verschiedenen Parteien fungieren. Mit anderen Worten: Die Finanzabteilung positioniert sich als Vermittler in Bezug auf die Finanzberichterstattung und unterstützt funktionsübergreifende Teams mit ihrem Wissen (z. B. bei der Wertstromplanung/Prognose). Daher sehen wir die Notwendigkeit, dass die Finanzabteilung in alle Schritte der agilen Wertströme eingebunden wird - entweder als Finanzberater innerhalb der Teams oder als enger Berater des Wertstrommanagers.

Integration in alle Schritte des agilen Wertstroms

Diese Beteiligung kann in drei Hauptaktivitäten unterteilt werden:

1. Budgetallokation

Vor dem Sprint unterstützt der agile Finance Business Partner die agile Organisation bei der anfänglichen Budgetzuweisung und vertritt dabei andere Interessengruppen wie den Vorstand oder die Aktionäre, um sicherzustellen, dass die Budgetzuweisung wirtschaftlich ist. Diese anfängliche Budgetzuweisung beinhaltet bis zu einem gewissen Grad eine Priorisierung der Wertströme in Bezug auf den Geschäftswert. Der Finance Business Partner ist jedoch auf eine beratende Funktion beschränkt und berät die Kollegen aus finanzieller Sicht. Die Budgets werden zugewiesen, um sowohl die nicht-monetären als auch die monetären Ziele jedes Wertstroms zu erreichen, die sich aus den strategischen OKRs (Objectives and Key Results) ergeben. Daher werden in der anfänglichen Budgetplanung die benötigten Ressourcen für jeden Wertstrom geschätzt und priorisiert, um die monetären und nicht-monetären OKRs zu erfüllen, und die Budgets entsprechend zugewiesen.

2. Agiles Finanzcoaching

Während des Sprints fungiert der agile Finance Business Partner als Berater für jedes der verschiedenen Teams und die Wertstromverantwortlichen und unterstützt das Unternehmen mit seinem Wissen über Budgets, Berichte und andere finanzbezogene Fragen.

3. Verfeinerung der Planung und Prognosen

Nach jedem Sprint verfeinert der Finanzgeschäftspartner die zu Beginn erstellte Budgetplanung auf der Grundlage der während des Sprints gewonnenen neuen Erkenntnisse. Dies bezieht sich sowohl auf das zugewiesene Budget innerhalb der Wertströme (einige Teams benötigen möglicherweise weniger Ressourcen als erwartet und das Budget sollte an anderer Stelle zugewiesen werden) als auch auf die jährliche Budgetplanung und die Prognosen. Durch den iterativen Lernprozess können die Budgets immer genauer geplant und die Prognosen entsprechend verbessert werden.

Abbildung 2: Wertstrom

Welchen Nutzen hat es also für die Finanzabteilung, agiler zu werden?

Die Umwandlung der Finanzabteilung in einen Geschäftspartner ist von entscheidender Bedeutung, um agile Organisationen finanziell steuern zu können. Die stärkere Einbindung der Finanzabteilung führt zu einem besseren Verständnis der benötigten Ressourcen und damit zu besseren Finanzdaten, die eine frühzeitige Erkennung künftiger Chancen und Risiken ermöglichen.

Unserer Erfahrung nach müssen die folgenden Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden, um die agile Transformation zu meistern: 

  1. Das Verständnis von Agilität und die Verwendung einer gemeinsamen Terminologie helfen dabei, Barrieren zwischen der Finanzabteilung und der agilen Organisation selbst zu überwinden. Das unternehmensweite und übergreifende Verständnis für agile Vorgehensweisen und Haltungen birgt eine große Chance, Agilität über die gesamte Organisation zu skalieren und Synergien zu nutzen.
  2. Das Verständnis und die Wahrnehmung der Rolle der Finanzabteilung innerhalb einer agilen Organisation muss neu überdacht werden. Die Finanzabteilung muss eine aktive Rolle in den agilen Zyklen oder Sprints spielen, indem sie Finanzwissen beisteuert und den Wertstrommanagern eine solide Entscheidungsgrundlage liefert.
  3. Schließlich sollten die Finanzabteilungen keine Angst davor haben, starre Strukturen aufzubrechen und veraltete Verfahren zu ändern. Die Angst vor der Ungewissheit hält oft von wichtigen Innovationen und Verbesserungen ab.