Prof. Dr. Frank Höpner ist in der Geschäftsleitung der ENGIE Deutschland für die Themen Unternehmensentwicklung und –strategie verantwortlich. Er versucht, das energiewirtschaftliche Geschäft und das Portfolio von ENGIE aus einer kundenorientierten Service-Logik neu zu denken. Mit Detecon-Partner Volker Rieger sprach er über die Digitalisierung der Energiebranche und die Unterschiede zwischen Deutschland, Frankreich und dem Silicon Valley im Umgang mit dem digitalen Wandel.
Detecon: Herr Höpner, ENGIE wirkt auf mich manchmal – wenn Sie diese Formulierung gestatten – wie der ‚bunte Hund‘ der Energiewirtschaft. In Ihrem Haus vereinen Sie die Traditionen von GDF Suez und Cofely. Welchen Einfluss hat das auf Ihr Unternehmen und auf Ihren Umgang mit Digitalisierung?
Prof. Dr. Frank Höpner: ENGIE hieß, bevor der neue Name eingeführt wurde, GDF Suez. GDF, also Gaz de France; spricht für sich. Und Suez sind diejenigen, die den gleichnamigen Kanal gebaut haben. Bereits aus diesem Namen erklärt sich ein Großteil unserer Mentalität. Wir haben historisch zwei Säulen: die Energiekompetenz und die Ingenieurkompetenz. Über viele Jahre haben wir immer diese zwei Standbeine gehabt.
Lange Zeit sind diese Stränge getrennt betrachtet worden. Vor einigen Jahren haben wir dann erkannt, wie wertvoll es ist, die Energiewirtschaft nicht nur durch die Utility-Brille zu sehen. Seitdem ist es erklärte Konzernstrategie, diese beiden Säulen unseres Geschäfts und damit verbunden auch die Kulturen, Mentalitäten und Kompetenzen zusammen zu bringen.
Können Sie das näher erläutern?
Utilities denken aus den Energiemärkten, unsere Ingenieure denken eher asset-nah und unsere Service-Mitarbeiter sehr kundenorientiert. Diese Sichtweisen bringen wir nun zusammen. Der Kunde will einen Dienstleister haben, um seine Liegenschaften bewirtschaftet zu haben - und nicht nur Energie geliefert bekommen.
Spüren Sie schon Veränderungen?
Ja, sehr deutliche. Da sind auf der einen Seite die Energie-Experten, die sehr professionell und konzeptionell aufgestellt sind. Und auf der anderen Seite die Service-Leute, die eher ‚handwerklich‘ ticken und in der Regel viel näher am Kunden sind. Gemeinsam gelingt es uns, den Kunden ganz anders zu ‚lesen‘.
Aus Management-Sicht geht es uns darum, ENGIE sinnvoll strukturiert zu führen. Wir haben nach der Fusion alle Unternehmensteile unter ein gemeinsames Management gestellt – über die Legal Entities hinweg. Dennoch sehen wir die Notwendigkeit, immer noch nach Geschäftsbereichen wie ‚Energie‘ oder ‚Services‘ zu differenzieren. Auf der anderen Seite suchen wir, wo immer es geht, nach Synergien oder – wie man so schön sagt - nach Cross Selling-Aspekten. Es geht nicht nur darum, eine Nahwärmeleitung in die Erde zu legen oder ein Stromkabel, sondern um ganzheitliche Konzepte und Themen wie Elektromobilität und Car Sharing, Gebäude-Bewirtschaftung und Concierge Services oder auch Lieferung und Logistik.
Viele Unternehmen setzen große Programme auf, mit denen das Silo-Denken aufgebrochen und die Zusammenarbeit gefördert werden soll. Gibt es so etwas auch bei Ihnen?
Wir haben eine Reihe von kulturellen Programmen gestartet, mit denen wir versuchen, ein bestimmtes Mindset bei den Mitarbeitern zu schaffen, um auch einen Bottom-up-Approach und eine erfolgreiche Innovationskultur hinzubekommen. So vergeben wir jährlich weltweit eine Innovations-Trophäe. Dazu erhalten wir bis zu 600 Vorschläge, die in einer Olympiade antreten. Umgekehrt schauen wir auch, dass wir an den richtigen Stellen topdown ein Commitment erzeugen. Inzwischen haben wir hierfür zahlreiche Positivbeispiele. Die Kollegen, die technische Anlagen bauen und eine hohe Kompetenz im Bereich Mess-, Steuer-, Regelungstechnik haben, setzen sich zusammen mit den Kollegen von der Energieseite, die solche Anlagen mit Blick auf die Regelenergiemärkte betrachten. Bei der Optimierung der ersten Anlage gab es viel Unverständnis, weil sich die Ansätze noch zu widersprechen schienen. Inzwischen ziehen die Kollegen sprichwörtlich den Hut voreinander und reden über ganz neue Lösungen.
Wie haben Sie das Thema Digitalisierung verankert? Gibt es eine Institution, eine Person, bspw. einen CDO? Ist das Ihre Rolle als Stratege oder ist das in einem Set von Initiativen und Programmen gebündelt?
Eine explizite Bündelung haben wir nicht. Wir unterscheiden auf der einen Seite die digitalen Themen, die aus der IT kommen. Dafür haben wir unseren CIO. Und wir haben ansonsten Entwicklungsthemen aus einer strategischen oder langfristigen geschäftlichen Sicht. Diese sind dann überwiegend in meiner Funktion angesiedelt. Der CIO verantwortet alle Themen, bei denen es darum geht, das Unternehmen als Ganzes mit der IT-Logik zu entwickeln. Bei Themen wie bspw. AR (Augmented Reality) oder dem Einsatz von Robotern sagen wir, das kommt eher aus der Anwendungslogik. Die Aufgabe der IT ist es dann, solche Themen in die IT-Welt zu integrieren.
Digitalisierung umfasst häufig mehr als nur IT und neue Anwendungen. Viele Unternehmen beschäftigen sich auch intensiv mit dem kulturellen Aspekt von Digitalisierung. Stichworte sind Design Thinking, Agile, Scrum etc. Wie ist das bei Ihnen?
Auch hiermit beschäftigen wir uns. Design Thinking ist ein schönes Beispiel: Vor einigen Monaten habe ich bei einer Management-Konferenz gesagt, ich sponsere aus dem Business Development ein paar Design Thinking Workshops. Die Resonanz war umwerfend, und am Ende haben wir mehr Workshops finanziert als wir ursprünglich wollten. Dort sind dann viele spannende Ideen entstanden – häufig an den Schnittstellen zwischen den Geschäftsbereichen. Ein Thema, ‚Grüne Wärme und Kälte‘, das wir bereits strategisch auf der Agenda hatten, hat sich dann auf Basis der Idee eines Mitarbeiters so weit entwickelt, dass wir am Ende eine Firma gekauft haben.
Für uns ist Digital ein Enabler um schneller zu werden, um machbarere Lösungen zu kreieren. Wir sind nicht in einer Branche wie zum Beispiel in der Bankwirtschaft, wo das Produkt per se digital sein muss. Dennoch ist es natürlich im Sinne von Time-to-Market notwendig, dass wir diese Methoden und Technologien anwenden. Dabei merken wir, dass wir häufig auf der Service-Seite schneller zu kreativen Lösungen komme als auf der Energie-Seite. Insofern ist die Energiewirtschaft verglichen mit anderen Branchen relativ träge, was digitale Veränderung angeht.
Ihr Vorgehen, wie Sie es bisher beschrieben haben, wirkt sehr business-getrieben. Sie scheinen auf den großen digitalen Überbau, die große Digitalisierungs-Welle, die sich über das Unternehmen ergießt, zu verzichten. Glauben Sie, das wird am Ende ausreichen?
Ja und nein. Auf der einen Seite ja, wir haben schöne Erfolgsstories. Auf der anderen Seite sind wir nicht in allen Bereichen schnell genug. Bei einem pragmatischen Ansatz ist natürlich immer die Frage, ob ich eigentlich die richtigen Ressourcen habe. Ich habe die Ressourcen, die aus der Logik des operativen Geschäfts bereit sind, sich mit neuen Themen auseinanderzusetzen. Aber ob es wirklich die Besten oder die Schnellsten sind, weiß ich nicht - auch nicht, ob ich mit einer anderen Organisationsform wie einem Digital Office oder einer eigenen Digital-Einheit ein anderes Tempo für die inhaltliche Veränderung hinbekäme.
Legen Sie weniger Augenmerk auf radikale Innovationen, mit denen Sie möglicherweise Ihr bestehendes Geschäft in Frage stellen? Viele Unternehmen investieren genau in solche disruptiven Bereiche viel Geld.
Ich sage deutlich: nein! Wir glauben nicht an Disruption in dem Sinne, dass wir morgen ein völlig anderes Geschäft machen. Wenn wir als ENGIE aus einer Energie- und Ingenieurslogik kommen, dann sind wir per se kein digitales Unternehmen. Unsere Kernkompetenzen sind Energieerzeugung, -verteilung und -lieferung einerseits und alles rund um die Liegenschaften und Gebäude des Kunden - also Gebäudekompetenz, mit der wir bewirtschaften, planen, bauen und so weiter.
Wir schauen also, was zu uns passt, was unsere Entwicklungsrichtung ist und was die Entwicklungstiefe ist, die wir überhaupt anbieten können? Idealerweise sind das Themen, wo Energie und Service zusammenkommen. Möglicherweise gibt es dann Nischen, die wir besetzen können. Carsharing im Kontext von Quartierslösungen könnte ein Beispiel sein. Aber wir werden kein umfassender Mobilitätsdienstleister. Dort gibt es bereits große Anbieter, zwei von denen fusionieren gerade. Ich stelle also die Fragen: wie kann man damit Geld verdienen und ist das Teil meiner DNA?
Wenn wir noch einmal auf die kulturellen Aspekte zurückkommen. Dazu gehört häufig auch das Thema Arbeitskultur oder als Buzzword ‘New Work‘. Wie stehen Sie dazu?
Wir brauchen die Kreativität unserer Leute aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen und unterschiedlichen Rollen: die Ingenieure sowie die Pragmatiker vor Ort. Das erfordert, dass wir projektübergreifend zusammenarbeiten. Zudem wandelt sich unser Geschäft, sodass wir immer häufiger kundenindividuelle Angebote entwickeln und nicht standardisierte Produkte oder Dienstleistungen verkaufen. Häufig müssen wir unsere Lösung erst aus einer nur teilweise qualifizierten Anforderung des Kunden ableiten. Das ist Projektmanagement mit vielen Unbekannten. Unsere Mitarbeiter müssen lernen, an einer unbekannten Aufgabe zu wachsen und die Dinge im Team hinzubekommen.
Es gibt welche, die lassen sich schnell auf eine geschäftsbereichsübergreifende Projektarbeit ein und andere, die in ihrem heutigen Job stärker verwurzelt sind. Um das Zusammenarbeit und Zusammenwachsen zu ermöglichen nutzen wir natürlich Open Spaces und so weiter. Für mich ist das allerdings fast nur der Pflichtteil, um eine gewisse Öffnung hinzubekommen. Parallel arbeiten wir im Management-Team intensiv daran, die Bereitschaft für bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Wir müssen davon weg, dass erst jedes Mal geklärt werden muss, wer seine Ressourcen – auch ohne dass das auf seine P&L geht - bereitstellt. Jeder muss sehen, dass das Ganze ein Geben und Nehmen ist und Schwierigkeiten nicht immer nur durch Eskalation nach oben gelöst werden können.
Nicht nur das Management stellt sich bei der Zusammenarbeit quer. Häufig sind es ja auch die Mitarbeiter die zögern, mehr Verantwortung zu übernehmen, über den Tellerrand Ihrer Funktion hinaus zu agieren oder unternehmensweit oder projektweit zu denken.
Ganz ehrlich, das gibt es auch bei uns. Es ist ein dickes Brett, die Leute aus Ihrer Komfortzone zu bewegen. Dabei helfen uns natürlich genau solche Ansätze wie Design Thinking. Wir merken, dass die Mitarbeiter in solchen Formaten eher bereit sind, mit neuen Kollegen an einem Thema zu arbeiten. Wichtig dabei ist, dass sie für das Thema brennen.
Auf der anderen Seite, das tägliche Geschäft muss auch gemacht werden. Nur Innovation oder nur Pilotprojekte und nur an der Cutting Edge unterwegs zu sein, ist nicht das, womit das Geld verdient wird. In unserer Kommunikation versuchen wir die Balance zu finden.
Damit bilden Sie genau die Ansätze ab, die unter dem Stichwort ‚Ambidextrie‘ diskutiert werden. Alle etablierten Unternehmen stehen vor der Herausforderung, das alte und das neue Geschäft einschließlich der zugehörigen Kulturen wertstiftend aber auch wertschätzend unter einem Dach zu organisieren.
Ich persönlich bin nicht davon überzeugt, dass sämtliche neuen Ideen oder Geschäftsmodelle, die insbesondere in der Energiewirtschaft zurzeit diskutiert werden, stand-alone funktionieren. Ich habe viele Business Cases mit geringen Margen und riesigem Aufwand gesehen. Für viele digitale Lösungen muss ich erst sehr viel in Systeme oder Programmierung und Plattformen, Tools, etc. investieren. Sie rechnen sich erst dann, wenn man sie an einen bestehenden Cash-Flow ‚anflanscht‘ und darüber eine Transformation bewirkt. Wenn ich ein althergebrachtes Geschäft - bspw. ein Facility Management - mit einem neuen digitalen Ansatz kombiniere und dem Kunden den Mehrwert aus dem Neuen erzähle, aber die Wertschöpfung bzw. den Wertbeitrag aus dem alten Geschäft beibehalte, dann habe ich die Möglichkeit, das neue Geschäft auch zu entwickeln. Für uns ist wichtig, dass wir bei jeder Innovation auch die Story beim Kunden hinbekommen und ein neues Thema nicht nur treiben, weil es avantgardistisch ist.
Ich möchte kurz den Blick auf die Energiebranche als Ganzes legen. Haben Sie ein Zukunftsbild von der Energiewirtschaft? Was passiert mit den Marktrollen, Vertrieb, Netz, Erzeugung? In welche Richtung werden sich die Geschäftsmodelle verändern? Was wird die zukünftige Rolle der Stadtwerke sein? Erwarten Sie Veränderungen in den Strukturen, den Eintritt neuer Player oder wird die Marktlandschaft so bleiben, wie wir sie heute kennen?
Wenn man auf die letzten zwei Jahrzehnte in der Energiewirtschaft blickt, dann hat die Liberalisierung ein anderes Bild erzeugt, als das, welches man damals prognostiziert hatte. Es gab Thesen, die Stadtwerke wird es nicht mehr geben - die Stadtwerke mit ihrer Verteilfunktion gibt es aber immer noch. Die Rolle dessen, der die Atome oder Moleküle verteilt, wird auch in Zukunft existieren.
Auf der Vertriebsebene, zumindest auf der Stromseite, kann ich mir durchaus ein Szenario vorstellen, wo man sagt, Strom ist im Überfluss da, Strom wird nicht mehr bezahlt, ist ein Flatrate-Produkt oder ein Nebenprodukt von irgendwelchen anderen Wertschöpfungsbestandteilen, zum Beispiel der Vermarktung von Daten. Auch wenn das aktuell wegen des Themas der Datensicherheit ein etwas schwieriges Terrain ist, glaube ich, dass für alle Beteiligten – Kunden wie auch Anbieter – sehr viel möglich ist. Aus dem Nutzungsverhalten und den Kundenwünschen kann man unendlich viel Nektar für Mehrwert und für Dienstleistungen ziehen. Zwischen diesen Dienstleistungen und der Infrastruktur liegt das Commodity-Business wie eine Speckschwarte. Und genau hier liegt unser Ansatz, die Dienstleistungen mit der Infrastruktur und den Assets der Kunden zusammenzubringen. Dann können wir entweder über das Thema Commodity spielen oder über die Assets und technische Infrastruktur – wie bei kommunizierenden Röhren.
Um als Service- oder Energiedienstleister viel stärker in Anspruch genommen zu werden, müssen wir allerdings eine nachhaltige Position zwischen dem Kunden und seinen Assets kommen.
Können Sie ein Beispiel geben?
Vergleichen Sie das mit dem Internet. Wir haben jetzt gerade einen Piloten laufen mit einem Handelsplatz für Erneuerbare Energien auf Blockchain-Basis. Ein super Projekt! Das Entscheidende für mich ist aber, dass sich die Logik ändert. Ich bin auf einmal nicht mehr in einer Lieferbeziehung, sondern ich bin Plattformbetreiber, der zwischen dem Kunden und der Infrastruktur dazwischengeschaltet ist. Das kann eine nachhaltigere Position sein, wenn der Kunde ein anderes Selbstverständnis hat. Unser Fokus ist es, bei solchen Vorhaben nicht zu sagen, ich treibe Blockchain als digitale Technologie, sondern zu fragen, was ist die Geschäftslogik dahinter, was ist mein Modell und was ist meine Position, die ich erarbeiten muss?
Wir sind fast am Ende unseres Gesprächs. Wenn es ein Zauberelixier für die Digitalisierung gäbe, was würden Sie dann darüber hinaus in die ENGIE einbringen?
Was uns in vielerlei Hinsicht noch fehlt, ist eine viel stärkere digitale Kompetenz, die sich rein aus dem Digitalen versteht. Dazu gehören beispielsweise Data Scientists. Wenn wir zurückkommen auf das, was ich vorhin sagte, dass wir viel mehr mit den Daten des Kunden machen können, dann brauchen wir analytische Kompetenz. Wir müssen verstehen, wie wir aus einer Market Intelligence viel mehr Informationen ziehen und daraus ganz andere Dienstleistungen aufbauen.
Wie entscheiden Sie, ob oder wann Sie das Elixier einsetzen?
Ich nehme für mich in Anspruch, dass wir kontinuierlich reflektieren und ggf. nachjustieren. Momentan schätze ich es so ein, dass wir den Schritt in Richtung Data Scientists auch ohne konkrete Projekte gehen sollten. Ein Beispiel, an dem ich mich orientiere, ist Viessmann. Es war ein ganz starkes Signal als Max Viessmann zum CDO ernannt wurde mit dem Auftrag, das Heizungsgeschäft zu digitalisieren. Zu dem Zeitpunkt konnte man sich schon die Frage stellen: ist das Heizungsgeschäft überhaupt digitalisierungsfähig bzw. bietet es eine Basis für digitale Geschäftsmodelle? Bei mir hat diese Nachricht zu der Erkenntnis geführt, es lohnt sich auf jeden Fall auch für uns, auch für unseren langweiligen Industriezweig, darüber nachzudenken.
Wie sind Sie dann vorgegangen?
Für uns ist dabei zum Beispiel das Thema BIM (Building Information Management) auf die Agenda gekommen. Die Digitalisierung von Planung führt dazu, dass eigentlich unser Humankapital im Engineering bedroht ist. Wenn auf Basis einer digitalen Planung Einkauf, Bestellung und Angebotsabgabe vollautomatisch durchlaufen – wo ist dann noch unser Knowhow gefragt? Und selbst wenn, bringt es noch so viel Mehrwert gegenüber dem Vorteil einer digitalen Ablaufplanung? Das sind die Fragen, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen.
Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?
Erst einmal haben wir uns mit dem Thema beschäftigt. Einerseits, um zu verstehen, wie es funktioniert und wo wir weiterhin einen Mehrwert liefern können. Wir versuchen Haltepunkte zu identifizieren, damit eben nicht mit einem Knopfdruck alles abgespult wird. Durch die Automatismen kommt zwar was Gebautes raus, aber die Fehler, die vorne schon in der Planung drin waren, werden dann auch realisiert.
Andererseits nutzen wir BIM, um unsere gesamten digitalen Planungen der Aggregate darauf aufzubauen. Wir können inzwischen mit einer AR-Brille 3-D-mäßig sehen, wie unsere Kältemaschinen laufen. Und damit können unsere Ingenieure gucken, wie sie die Verfahrenstechnik bzw. Produktionstechnik noch verbessert bekommen. Momentan ist das eher ein Nebenprodukt aber später stellt sich die Frage, wie mache ich daraus eine Customer Journey? Wir nehmen also die neuen Strömungen auf und reflektieren für uns die vermeintlichen Bedrohungen aber auch die Chancen, die damit verbunden sind.
Herr Prof. Höpner, vielen Dank für dieses sehr interessante Gespräch!
