Den Planungsprozess effizient zu gestalten sowie die für die Planung benötigten Informationen schnell, standortunabhängig und immer aktuell zur Verfügung zu haben, sind die größten Herausforderungen für die Unternehmensplanung. Spätestens jetzt erweist sich die Frage nach der Auseinandersetzung mit Planungs-Tools als sinnvoll. Die Planungsaktivitäten in mehreren Zyklen binden wertvolle Ressourcen in der Organisation. Das Controlling stellt sich wiederkehrend immer der entscheidenden Selbstreflexion: ist das richtige und effiziente Planungs-Tool im Einsatz oder muss ein anderes Tool etabliert werden?
Aktuelle Studien zeigen, dass die Relevanz von digitalen Reporting- und Business Intelligence Lösungen steigt und eine jährliche Wachstumsrate von 5,74% aufweist.[1] Mit Bezug auf die jährlichen Umsatzvolumina, besitzt Deutschland hierbei einen Anteil von <10% (ca. 5,3%).
Anforderungen aus dem Finanz- und Controllingbereich analysieren
Die wesentliche Herausforderung im Finanz- und Controllingbereich ist es, die richtige Selektion aus der Vielzahl von verfügbaren Tools zu realisieren, mit deren Hilfe der Planungsprozess digital umgestaltet und somit Effizienzen gehoben werden können. Der Unternehmensalltag im Zeitalter der digitalen Transformation lässt eine zeitlich ausgeprägte Auseinandersetzung und Implementierung mit diesen Tools nur bedingt zu, jedoch ist eine intensive Auseinandersetzung vor Einführung essenziell, um die versprochenen Vorteile der „neuen“ Planungstool im Unternehmen auch messbar zu machen.
Mit dieser gestiegenen Relevanz erhöhen sich damit auch einerseits die verbundenen Erwartungen als auch die Anforderungen an die Prozesse und Werkzeuge des Controllings in den Unternehmen. Neben der Veränderung der Prozesse im Controlling stellt sich ebenfalls die zentrale Frage, ob die aktuellen Werkzeuge ausreichend sind (Status Quo) und falls nicht, wie neue Tools dabei als Katalysator dienen sollen, dass das Controlling bei den erhöhten Anforderungen Schritt halten kann. Genau hier wird im Folgenden ein Ansatz vorgestellt, wie neue Tools für den Planungsprozess, einer der zentralsten Aufgaben des Controllings, bewertet und richtig ausgewählt werden.
Die Planung im Finanzbereich wird als ein Prozess verstanden, der sowohl eine operative als auch strategische Ausrichtung hat und dabei als Planungsinhalte die Finanziellen und Nicht-Finanziellen Informationen von Unternehmen umfasst. Zusätzlich sind dabei Planungsdimensionen verankert, die stets der strategischen Ausrichtung des Unternehmens folgen:
Der Planungserfolg resultiert aus den drei Dimensionen Durchlaufzeit, Ressourceneffizienz/-einsatz und Planungsqualität. Die Planungsqualität wird gemessen als Kombination aus einer geringen Abweichung zum Ist, einer Verpflichtung der Planer zum Erreichen der Ergebnisse, der Vollständigkeit der Planungsinhalte sowie der Belastbarkeit des Planungsergebnisses.
Effizienzhebel für den Planungserfolg
Insgesamt sechs Effizienzhebel/-bereiche haben eine unmittelbare Auswirkung auf den Planungserfolg und sind daher von hoher Relevanz:
Dem Controlling, ein Hauptakteur im Planungsgeschehen, steht eine Vielzahl von Automatisierungsmöglichkeiten zur Verfügung, die im Hinblick auf die oben genannten Effizienzhebel eine Relevanz haben und gleichzeitig Auswirkungen auf die Qualität der Planung ermöglichen können.
Hauptfragen und -Anforderungen sind hierbei:
- Flexible Szenarien-Analysen sowie Mengen- und Preis-Integrationen für ad-hoc Reports und Soll-/Ist-Analysen
- Versionisierung von Planungsszenarien
- Automatische Transferierung von Daten, Konsistenz über alle Prozessschritte statt manueller Validierung und Konsolidierung
- Automatische Generierung von Reports (Output-Sheets) für unterschiedliche Adressatenkreise
- Integration von Workflows, um Interaktionen im Team effizienter zu gestalten und sich auf eine Planungsumgebung zu konzentrieren
- Integration von künstlicher Intelligenz, z.B. mit Hilfe von Predictive Analytics, für Vorhersagen und Generierung von Analyseinhalten
Der Trend der Unternehmensplanung, im Einklang mit zuvor genannten Anforderungen zu stehen, motiviert Unternehmen dahingehend, dass im Planungsprozess weniger Silodenken (Teilbereiche grenzen sich zu sehr ab) bestehen sollte. Vielmehr ist ein Gesamtbild der unternehmensweiten Planung zu entwickeln, welches abteilungs-, bereichs- und segmentübergreifend ausgerichtet und gemeinsam zu entwickeln ist. Dabei steht die ganzheitliche Konsistenz sowie einer Reduktion von Planungsiterationen im Vordergrund. Das Zielbild, sich langfristig von Teilplänen einzelner Steuerungsinhalten (Silos) zu entfernen, mündet in einem Handlungsbedarf, sich mit neuen technologischen, prozessualen sowie organisatorischen Aspekten auseinanderzusetzen.
Auswahlkriterien für die richtige Tool-Selektion
Detaillierte Einsichten in die Bedürfnisse des Fachbereiches (Finanzen) zeigen, dass umfangreiche Planungstool-Assessments möglich und notwendig sind. Oberstes Ziel ist es, die aktuell verfügbaren Tools und Trends auf Basis von Kunden-Bedürfnissen vor einer potenziellen Implementierung messbar bewerten zu können, um somit Zeit und Kosten für die Organisation zu schonen.
Die Auswahlkriterien für die richtige Tool-Selektion folgten Hand in Hand mit den Effizienzhebeln des Planungserfolgs (siehe Abbildung 2). Beispielsweise spielt die „Kommunikation und Koordination“ sowie „Dauer und Häufigkeit“ dahingehend eine essenzielle Rolle, dass sich beteiligte Planer*innen zukünftig Flexibilität, Eigenständigkeit und Schnelligkeit wünschen. Mit Hilfe von zukünftigen systemgesteuerten Workflow-Prozessen in digitalen Planungsmasken und auf Basis hinterlegter Zeit- sowie Kommunikationspläne soll diesen Anforderungen besser erfüllt werden.
Mit Bezug auf die zuvor genannte Prozesslandschaft ist zusätzlich eine Standardisierung notwendig. Vordefinierte und systemseitig bereitgestellte Planungsmasken schaffen Formalisierung und einheitliche Berichtsformate. Die Einheitlichkeit wird weiter begünstigt, dass ein Neuaufsatz des Planungsprozesses mit entsprechenden Tools auch (neue) IT-Werkzeuge meist erfordert. Die Planungsinhalte sind durch die systemseitige (cloudbasierte) Tool-Verarbeitung optimal versionierbar und unterstützen weiter durch zuverlässige Visualisierung der Planungsinhalte. Eine harmonisierte IT-Systemlandschaft ist hierbei erstrebenswert bzw. ist ebenfalls Ziel der potenziellen Tool-Einführung.
In nur 4 Stufen zum optimalen Tool
Von zahlreichen möglichen Toolanbietern werden in der ersten Stufe durch eine umfassende Marktanalyse nur solche als relevant identifiziert, die den größten Vorteil/Nutzen bedeuten und in die weitere Vorauswahl aufgenommen werden. Hierunter zählen namenhafte Anbieter aber auch mittelständische Lösungsanbieter.
In der 2. Stufe werden diese Anbieter und deren Tools auf Basis der kundenindividuellen Planungsanforderungen wie Implementierungsgeschwindigkeit, eigenständiger Aufbau von Planungsmasken und „Was wäre wenn-Szenarien“ als auch mit Hilfe der oben genannten Effizienzhebel (siehe Abbildung 2) bewertet. Bereits hier erfüllen zahlreiche Anbieter/Tools (in der Regel bis zu 50%) die Unternehmens- bzw. Kundenanforderungen nicht und werden nicht weiter in Betracht bezogen bzw. de-selektiert. Diese Vorselektion ist dabei sachlich, transparent nachvollziehbar und frei von Manipulation sowie Kundenpräferenzen.
In der 3. Stufe, dem sog. Hackathon, werden diese präferierten Tools den Kunden/End-Usern mit konkreten praktischen Beispielen und Lösungen von den jeweiligen Toolanbietern detailliert vorgestellt. Diese Vorstellung basiert immer auf den zuvor kommunizierten Planungsanforderungen bzw. geforderten Use Cases, so dass für alle Anbieter gleiche Bedingungen geschaffen werden. Vergleichbarkeit der Lösungen ist oberste Priorität statt einer Vielzahl von zum Teil sehr unterschiedlichen und heterogenen Tool-Präsentationen.
Mit Hilfe dieser Hands-on-Meetings ist es Kunden möglich, mit den Tools aktiv zu arbeiten und auf Usability/Erfüllung der Anforderungen selbst zu testen. Andererseits werden dabei gleichzeitig auch technische Adaptionen direkt vorgeführt, so dass Planungs-Anforderungen (kundenseitig) und die erforderliche Technische Lösung dazu (anbieterseitig) unmittelbar im Zusammenhang verprobt werden können.
Dies führt in Stufe 4 dazu, dass sich auf Basis des Hackathons bzw. Verprobung durch den Kunden selbst er sich für das beste Tool bzw. Anbieter final entscheiden kann. Ein weiterer Vorteil der konkreten Ergebnisse bei dieser ausführlichen Toolvorstellung und
-modifikationen ist die Generierung von praxisrelevanten Lösungen, die nicht nochmals neu erstellt werden müssen im Rahmen der nachfolgenden Implementierung, was Zeit und Aufwand erspart.
Durch den dargestellten Stufenprozess der qualifizierten Tool-Selektion wird deutlich, dass nicht nur die mögliche anforderungsgenaue Anbieter- bzw. Toolauswahl relevant ist, sondern auch die daran anschließende Implementierung gemeinsam betrachtet werden sollten. Die beschriebenen Vorteile von Zeit und Aufwand, z.B. Ergebnisse des Hackathons, ergeben Freiräume für mögliche noch detailliertere technische Umsetzungen, um so die technische Implementierung weiter zu optimieren.
Vom Controller zum Data Scientist
Der spürbare Druck der Digitalisierung gepaart mit den zu Beginn genannten Herausforderungen im Finanzbereich bedeuten starken Handlungsbedarf, um den Veränderungen des Planungsprozess (im Controlling) aktiv entgegenzugehen. Der Kreis schließt sich immer wieder dahingehend, dass sich der klassische Controller/Finanzer in einer datengetriebenen Umgebung sich hin zu einem Data Scientist entwickelt. Maßnahmen wie die automatisierte Konsolidierung von Daten in einem einheitlichen System bzw. Tool, verbessern die Qualität der Planung und können zu enormen Effizienzen führen.
Eine Auseinandersetzung mit dem bisherigen Planungsprozess und neuen, digitalen Entwicklungen lohnt sich dahingehend, dass bisherige Rahmenbedingungen verifiziert werden können. Somit können Planungsinhalte und -tiefe sowie der Komplexitätsgrad der Planung neu definiert und verbessert werden. Dies beinhaltet auch Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation sowie Planungskultur. Fragestellungen, die neu gedacht werden, sind beispielsweise: Wie ist meine bisherige Steuerungslogik aufgesetzt (Segment- vs. Funktionale Steuerung)? Welchen Planungsansatz verfolge ich (Bottom-Up vs. Top-Down)?
