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Der Weg zum High Performing Team

Begeisterung und Ernüchterung liegen bei Projekten vielfach nah beieinander. Beim (virtuellen) Kick-Off noch voller Tatendrang und motiviert, das Team überzeugt durch viele schlaue Köpfe, dem Erfolg des Projekts scheint nichts im Weg stehen. Aber schon nach wenigen Wochen ist davon nichts mehr übrig.

Gescheiterte Projekte, verbranntes Kapital, Prozessverlangsamungen oder Lähmung ganzer Organisationen – dysfunktionale Teams sind Killer für den Unternehmenserfolg. Es geht aber auch anders. Indem eine Kultur geschaffen wird für High Performing Teams.

Was ist ein High Performing Team?

Ein High Performing Team ist ein Team, das die gestellten Erwartungen konsequent erfüllt oder übertrifft – und das in einer unterstützenden und vertrauensvollen Atmosphäre in der Lage ist, effektiv Ziele zu setzen, Entscheidungen zu treffen, zu kommunizieren, Konflikte zu bewältigen und Probleme zu lösen (Murray, 2012; Dyer et al., 2007). Der Erfolg bemisst sich dabei nicht an der individuellen Performance der einzelnen Teammitglieder, sondern am Ergebnis, das das Team als Ganzes erzielt. Es ist also eben nicht so, dass ich einzelne „High Performer“ in ein Team zusammenfüge und dass dieses Team dann automatisch Höchstleistung bringt.

Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht der von Detecon identifizierten Kriterien für ein High Performing Team.

 

Werte, Ziele & Aufgaben

Ein High Performing Team sollte eine gemeinsame Vision bzw. Zukunftsbild für sich definieren. Der Weg hin zu diesem Zielbild kann in einer Mission festgeschrieben werden, die darlegt, auf welchem Weg und durch welche Schritte die Vision zu verwirklicht werden soll. Um Konflikte zu vermeiden, lohnt es sich dabei immer auch die Werte der einzelnen Teammitglieder miteinzubeziehen.

Zur Steuerung des Fortschritts der Teams hat sich die OKR-Methode bewährt. OKR steht für Objectives and Key Results. Objectives beschreiben, welche Ziele für das Team kurzfristig relevant sind (Zeitraum circa von 3 bis 9 Monaten). Die Key Results machen die Objectives mit klar definierten Metriken messbar und fokussieren sich auf die Ergebnisse, auf konkrete Outcomes. Daraus kann man dann die benötigten Projekte ableiten.

 

Aufgaben, Erwartungen und Verantwortlichkeiten sowie Spielregeln sollten in einem High Performing Team ebenfalls geklärt und in einem Backlog kombiniert mit einer RACI-Matrix festgehalten sein. Dies schafft Deutlichkeit darüber, was das Team in den nächsten 2 oder 4 Wochen erreichen soll und wer verantwortlich ist.

Die Nutzung der richtigen Tools ist ein weiterer erfolgskritischer Punkt. Genauso wie eine Meeting-Hygiene, die unproduktive oder überflüssige Regeltermine unterbindet.

Kompetenzen & Rollen

Wenn die konkreten Ziele und daraus resultierenden Aufgaben klar sind, können daraus erforderliche Kompetenzen abgeleitet werden. Zwischen vier Arten kann unterschieden werden:

  1. Fachkompetenzen, das erworbene Wissen zu bestimmten Themen
  2. Methodenkompetenzen, z.B. Moderation, Problemlösung
  3. Sozialkompetenzen, nicht fachliche Qualifikationen wie z.B. Konfliktfähigkeit, oder Veränderungsbereitschaft
  4. Persönlichkeitskompetenzen, die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln, z.B. Mut, Lernbereitschaft oder Flexibilität

Basierend auf den Kompetenzen, sollten dann auch die notwendigen Rollen im Team festgelegt werden. Hierzu haben sich die „Belbin Team Roles“ bewährt (Belbin, 2010). Idealerweise sollte Teammitgliedern aber erlaubt sein, flexibel zwischen Rollen rotieren zu können. In High Performing Teams erfüllt jedes Teammitglied idealerweise zwei bis drei unterschiedliche Rollen. Je mehr Rollen abgedeckt werden können, desto erfolgreicher und effektiver kann das Team arbeiten.

Kommunikation leben

Damit Ihr Team zu einem High Performing Team wird, ist Kommunikation unabdingbar. Sichtbares Verhalten, Gestik und Mimik sind dabei nur die Spitze des Eisbergs. Alles was sich nicht direkt offenbart, Emotionen, Wünsche, Erwartungen, Motive oder auch Ziele, spielt eine weitaus wichtigere Rolle – und birgt hierdurch großes Potenzial für Konflikte. Durch kontinuierliches Feedback und durch Aufarbeitung „blinder Flecken“, können Missverständnisse umschifft und die Qualität der Kommunikation gesteigert werden.

Psychologische Sicherheit

Die Wichtigkeit von psychologischer Sicherheit darf in diesem Kontext nicht unterschätzt werden. Teammitglieder sollen sich frei fühlen, sich jederzeit kritisch einzubringen, Risiken eingehen zu können und nach Hilfe zu fragen, ohne negative Folgen befürchten zu müssen. Ihre Leistung soll darüber hinaus mit ausreichend Lob und Wertschätzung gewürdigt werden. Teammitglieder werden nicht von anderen abgelehnt, weil sie anders sind, sondern es werden die einzigartigen Fähigkeiten von jedem einzelnen geschätzt (Edmondson, 1999).

Das heißt, dass ich als Teammitglied und als Führungskraft Fehlverhalten ansprechen, das Geben von ausreichend Wertschätzung und Lob etablieren und Feedbackregeln festlegen sollte. Jeder sollte mit bestem Beispiel vorangehen – so, wie die Führungskraft mit einem Fehler umgeht, kann ein gutes Vorbild für andere sein.

Growth Mindset etablieren

Um den Output des Teams so optimal wie möglich zu gestalten, lohnt es sich ein Growth Mindset zu fördern. Dies umfasst im Kern den Gedanken, dass man seines eigenen Glückes Schmid ist, dass man Erfolg selbst beeinflussen kann durch u.a. harte Arbeit, Lernen, Training oder Beharrlichkeit.

Folgende Kenngrößen tragen zur Etablierung eines Growth Mindsets bei (Dweck, C. (2006)):

  1. Lernprozesse und Wachstumsmomente ermöglichen
    Im Team sollte darauf geachtet werden, dass Aufgaben so verteilt werden, dass die Teammitglieder auch aus ihrer „Komfort-Zone“ herauskommen und neue Verantwortlichkeiten übernehmen können.
  2. Fehlerkultur etablieren
    Fehler sollten als Chancen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten angesehen werden und nicht vom Team oder von der Führungskraft bestraft werden (Stichwort Psychologische Sicherheit)
  3. Richtig Feedback geben
    Feedack sollte sich nicht in Floskeln erschöpfen, sondern sich auf den Prozess konzentrieren, wie eine Person zu einem Ergebnis gekommen ist, und nicht so sehr auf das Ergebnis selbst.

Welche Rolle übernimmt die Führungskraft?

Gerade dadurch, dass agile Arbeitsweisen immer beliebter in Unternehmen werden, wird deutlich, dass die Verantwortung im Team immer wichtiger wird. Das heißt selbstverständlich nicht, dass Führungskräfte weniger wichtig werden, sondern, dass sich ihre Aufgaben verändern. Die Führungskraft muss viel mehr Kontrolle an das Team weitergeben, aber dennoch für Rat und Coaching zur Verfügung stehen und die passenden Rahmenbedingungen für eine optimale Zusammenarbeit schaffen. Die Führungskraft gibt also die Richtung vor; das Team darf aber entscheiden, wie genau es zum Ziel kommt. Es geht darum, Mitarbeitenden zu ermöglichen, das zu tun, was sie am besten können – entsprechend ihren individuellen Kompetenzen.

Letztendlich ist Teamentwicklung eine Reise, die nie zu Ende geht und so voller Dynamiken steckt, dass man sich immer wieder auf die wichtigsten Faktoren zurückbesinnen muss.

Aber es lohnt sich! Denn wie sagt ein äthiopisches Sprichwort so schön: “Wenn Spinnen vereint weben, können sie einen Löwen fesseln.”

 

Literatur:

Murray, Bob (2012). What Is a High Performing Team and What Does It Do Differently?

Dyer, W., Schein, E., and Dyer, J. (2007). Team building: Proven strategies for improving team performance, Jossey-Bass, San Francisco.

Belbin, R. M. (2010). Team Roles at Work.

Edmonson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.

Dweck, C. (2006).  Mindset: The New Psychology of Success.

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