Business Ökosysteme – Zufall oder bewusste Entscheidung?

Business-Ökosysteme werden mit dem Ziel entwickelt, Kund*innen neue und einzigartige Angebote zu machen. Einzelne, vertikal integrierte Unternehmen sind oftmals aufgrund ihrer limitierten Fähigkeiten, Produkte, Dienstleistungen oder ihres Kundezugang nicht in der Lage solche Wertversprechen zu realisieren. Aus diesem Grund suchen Initiatoren von Business-Ökosystem nach passenden Akteuren, die Teil von einem solchen System werden wollen. Business-Ökosysteme entstehen also nicht spontan. Die beteiligten Akteure finden nicht einfach wie durch Zauberei zusammen und beginnen auf radikal neue Weise zusammenzuarbeiten. In der Realität muss genau verstanden werden, wer die potenziellen Akteure des Business-Ökosystems sind, welche Rollen sie einnehmen, welche Fähigkeiten sie einbringen und wie mit einem möglichen Co-Wettbewerb umgegangen werden soll.

Das ist absolut richtig. Die Gestaltung von Business-Ökosystemen eröffnet neue Wachstumschancen, die es Unternehmen ermöglichen, viel bedeutsamer für die Kund*innen zu werden. Die Denkweise ist jedoch der Schlüssel zur erfolgreichen Gestaltung und Umsetzung. In meinem neuesten Buch, Business Ökosystem Design, beschreibe ich zehn unerlässliche Denkanhaltungen für Entscheidungsträger*innen und Unternehmen, wenn sie Business-Ökosystem Initiativen starten oder aktiv an ihnen teilnehmen wollen. Neben Gestaltungsprinzipien hinsichtlich der Governance, Koevolution und gewünschten Symbiose der Akteure in solchen Business-Ökosystemen ist einer der wichtigsten Grundsätze, immer Kund*innen und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen. Allzu oft platzieren Initiatoren von Ökosystemen ihr eigenes Unternehmen in das Zentrum der Überlegungen und nicht die viel bedeutungsvolleren Kund*innen. Oftmals ist auch zu beobachten, dass das federführende Unternehmen einer Ökosystem Initiative die Aktivitäten auf sehr traditionelle Weise führt, anstatt die verschiedenen Akteure zu orchestrieren und die notwendigen Freiheitsgrade für Wachstum und Innovation zuzulassen. Die Kund*innen und deren kontinuierlichen Bedürfnisveränderungen sind der Treiber für die Dynamik in Business-Ökosystemen und geben den Takt und somit das Tempo der kontinuierlichen Anpassung und Erweiterung des Wertversprechens an.  Aber auch spezifische Funktionen und Erlebnisse sind für Kund*innen sind sehr relevant, da Einfachheit, Automatisierung und die Bereitstellung von Dienstleistungen über den jeweils passenden Kanal (opti-channel) immer mehr zum erwarteten Standard werden.

Viele Entscheidungsträger*innen orientieren sich zu sehr an den bekannten und etablierten Geschäftsstrategien und -modellen. Business-Ökosystem-Initiativen werden oft lediglich als Instrumente zur Erweiterung des bestehenden Marktes und zum Verkauf bekannter Produkte, Kompetenzen und Geschäftsmodellen wahrgenommen. Diese Denkweise hat jedoch wenig mit einer erfolgreichen Business-Ökosystemstrategie zu tun, es ist schlicht Partnermanagement und im besten Fall eine Multi-Sales-Strategie, die zu linearem Wachstum führt. Meine große Hoffnung liegt in der nächsten Generation von Führungskräften, die die Denkweise und die Fähigkeiten mitbringen, einen solchen Wandel aktiv zu begleiten. Immer mehr der heutigen Trainings (intern und extern) für Produkt- und Innovationsmanager*innen beinhalten Business-Ökosystem-Design als Element für den Aufbau zukünftiger Fähigkeiten. 

Wenn neue und komplexe Probleme von Kund*innen gelöst werden sollen, ist es heutzutage oftmals notwendig, dass verschiedene Akteure in einem System zusammenarbeiten. Der Fokus sollte hierbei über die Grenzen eines bestimmten Unternehmens, eines bestehenden Produkts oder einer Dienstleistung hinausgehen und den Kund*innen (mit aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen) sowie die zu erfüllenden Aufgaben in den Mittelpunkt stellen. Wer mit dieser Denkweise das Thema Business-Ökosysteme-Design angeht, hat bereits eine gute Basis für ein Business-Ökosystem geschaffen. Basierend auf einem validierten Wertversprechen können die passenden Akteure identifiziert, Wertströme definiert, Vorteile aller Beteiligten diskutiert und eine Multi-dimensionale Betrachtung der Geschäftsmodelle durchgeführt werden. Nach der Design-Phase dient das Minimum Viable Ecosystem (MVE) für die Validierung der Wertströme und der Zusammenarbeit der Akteure zur Erbringung erster Leistungen an Kund*innen.

Der Zeit- und Arbeitsaufwand, der für die Beherrschung der neuen Fähigkeiten, Denkweisen und Technologien hinsichtlich einer Initialisierung oder Partizipation notwendig ist, darf nicht unterschätzt werden. Eine Faustregel besagt, dass etwa 20 Prozent der Kernkompetenzen eines Unternehmens etwa 70 Prozent des generierten Mehrwerts ausmachen. Umgekehrt bedeutet das, dass bis zu 20 Prozent der Fähigkeiten eines Unternehmens angepasst werden müssen, damit erneut 70 Prozent an neuer Wertschöpfung im Umfeld des Ökosystems erreicht werden kann. Die erforderlichen Veränderungen für Unternehmen sind sogar noch komplexer als die der digitalen Transformation. Dies liegt zu einem nicht unbedeutenden Teil daran, dass diese neuen Fähigkeiten häufig sowohl im eigenen Unternehmen als auch bei den anderen Akteuren im Ökosystem nicht ausreichend vorhanden sind. Überzeugungsarbeit, Orchestrierung und Zusammenarbeit mit anderen Akteuren sind Teil der Governance von Business-Ökosystemen. Die Fülle der erforderlichen Fähigkeiten und Angebote bietet einer Vielzahl an Akteuren die Möglichkeit mit ihrem Beitrag am Business-Ökosystem Erfolg direkt und indirekt zu profitieren. Entscheidungsträger*innen sind gut beraten aktiv Business-Ökosystem-Fähigkeiten im Unternehmen aufzubauen und Produkt- und Innovationsmanager, wie auch Strategie- und Business-Development-Teams mit dieser neuen Denkhaltung frühzeitig auszustatten.