Digitale Arbeitswelt nach Covid-19

Und plötzlich waren wir digital

Covid-19 legte offen, wie es mit der Digitalisierung in unserer Gesellschaft bestellt ist. Digitalisierung am Anfang des 21. Jahrhundert sollte anders aussehen. Viele von uns konnten es nicht nur am Arbeitsplatz, sondern auch in der Familie erleben: digitaler Unterricht war in Deutschland nur rudimentär möglich. Und längst nicht alle Unternehmen waren von heute auf morgen in der Lage, dem Gebot des Social Distancing zu folgen und auf kollaborative digitale Zusammenarbeit umzusteigen? Aber viele sind sehr schnell über sich hinausgewachsen und haben ihren Mitarbeitern in kürzester Zeit eine Infrastruktur bereitgestellt, die ein Arbeiten im Home-Office möglich machte. Ein Virus als Beschleuniger der Digitalisierung, wenn auch zunächst häufig noch improvisiert.

Jetzt gilt: Wie kann die durch Covid-19 erzwungene digitale Kollaboration aus dem Stadium der anfänglichen Improvisation in eine professionelle Arbeitsweise mit dem richtigen Mix aus IT-Tools überführt werden?

In diesem Artikel werden die erfolgskritischen Fragestellungen zur Einführung und Nutzung von Kollaborationstools eingehend behandelt. Sie erfahren:

• wie einzelne Tools in die Tool-Landschaft der Digitalen Zusammenarbeit eingeordnet werden können
• wie unternehmensspezifische Anforderungen an ein kollaboratives IT-Tool zu stellen sind
• wie ein transparenter und faktenbasierten Auswahlprozess zu organisieren und durchzuführen ist
• welche Fragen der IT-Sicherheit und des Datenschutzes zu beantworten sind und schließlich
• mit welchen organisatorischen und sozialen Herausforderungen die Nutzung von Kollaborations-Tools einhergeht und wie diese Herausforderungen gemeistert werden können.

Jede Krise ist eine Chance - diese ist ein Katalysator

In Covid-19 sehen wir einen Katalysator für die forcierte Einführung von digitaler Kollaboration in der Wirtschaft, in der öffentlichen Verwaltung, in unseren Bildungseinrichtungen, von der Grund- bis zur Hochschule sowie im privaten Leben. Kurzfristig zeigt sich dies in der Umsetzung neuer IT-technischer Lösungen; mittel- und langfristig sehen wir einen mächtigen wirtschaftlichen wie gesellschaftlichen Trend zur Virtualisierung der Leistungserbringung. Nur einige Beispiele, welche die steigende Bedeutung IT-gestützter Kollaboration aufzeigen:

1. Leistungserbringung in virtuellen Netzwerken, in dem sich immer mehr selbständige Akteure in immer neuen Konstellationen für einen konkreten Auftrag zusammenschließen
2. Innovationen, die nicht mehr innerhalb eines Unternehmens entstehen, sondern durch Kooperation auf den unterschiedlichsten Wertschöpfungsstufen
3. Räumliche Entkopplung von Arbeits- und Wohnort, der Einsparung von Reisezeiten, Luftschadstoffen und Energie
4. Attraktive Employer Brands handeln nachhaltig und schützen die Umwelt. Damit korrespondiert die Notwendigkeit, Leistungen möglichst flexibel, unabhängig von Raum und Zeit, erbringen zu können.

Das Finden und Implementieren der richtigen IT-Tools in einem stark wachsenden und unübersichtlichen Markt ist dabei eine wesentliche, jedoch nicht die einzige Herausforderung. Es gilt sich auch den arbeitspsychologischen Herausforderungen von Remote-Arbeit erfolgreich zu stellen. Soziale Isolierung von Arbeitnehmern ist dabei nur eine Facette, das Onboarden neuer Mitarbeiter eine andere.

1. Tools als Enabler für eine erfolgreiche digitale Zusammenarbeit

Eine effektive und effiziente Gestaltung der Zusammenarbeit kann sich über mehrere Bereiche der Organisation erstrecken und unterschiedliche Anwendungsbereiche betreffen. Im Markt haben sich verschiedene Kategorien von Tool-Familien etabliert, die sich teilweise aus spezifischen Anwendungsfällen heraus entwickelt haben.

Die Vielzahl der Anbieter und Lösungen erschwert häufig eine klare Abgrenzung des Funktions- und Anwendungsbereiches (siehe Abbildung 1), grob lassen sich die Lösungen in die Bereiche Projekt- und Portfoliomanagement, Wissensmanagement und Videoconferencing & Instant-Messaging unterteilen.

Projekt- und Portfoliomanagement

Im Projekt- und Portfoliomanagement finden sich vor allem Anwendungsfälle, die die Bereiche Aufgabensteuerung, Risikomanagement, Information und Kommunikation und Projektreporting bedienen. Meist können Tools sowohl lean-agile-kollobarative als auch traditionell-klassische Teammitglieder zufrieden stellen.

So können sich Anwender die Statusansicht im Kanban-Stil anzeigen lassen, um den Projekt-Fortschritt und die einzelnen Aufgabenstände sichtbar zu machen. Es können Unternehmensziele und OKRs (Objectives and Key Results) definiert werden, die bei der Fokussierung helfen. Gewisse Anwendungen bieten außerdem die Möglichkeit von Sprint Management einschließlich Integration von Atlassians Jira an, um den Anforderungen eines agilen Projektmanagements gerecht zu werden. Außerdem werden vielfach Funktionen wie Meilensteinplanung mit Hilfe von Gantt-Diagrammen, Generieren von Reports zur Berichterstattung und Zeiterfassung zur Verfügung gestellt, die eine direkte Rechnungserstellung gewährleisten.

Gartner gibt als führende Anbieter im Anwendungsbereich Projekt- und Portfoliomanagement zum Beispiel Asana, Monday.com, ONEPOINT Projects, Planview und Teamwork Projects an.

Wissensmanagement

Viele Teams, die remote zusammenarbeiten, machen außerdem Gebrauch von Tools, die Funktionen einer Wissensdatenbank abbilden und die Zusammenarbeit innerhalb dieser fördern. So werden Informationen und Wissen verwaltet, indem die Mitarbeitenden nicht nur Informationen empfangen, sondern diese auch als ein aktiver Teil im Wissensmanagement agieren.

Viele Wikis lassen eine schnelle Bearbeitung von Inhalten direkt auf der Seite zu. Oft wird die Möglichkeit angeboten, die Berechtigung zur Bearbeitung und Einsicht dieser Inhalte zu verwalten, so dass Arbeitsstände nicht direkt mit der gesamten Community geteilt werden müssen. Die meisten Anbieter bauen außerdem Funktionen ein, die an ein soziales Netzwerk erinnern. So können Teammitglieder erwähnt werden, um sie zum Beispiel auf einen Artikel aufmerksam zu machen, Arbeitsstände und ganze Seiten können kommentiert und geliked werden. Als interessant empfundene Inhalte können abonniert, favorisiert und geteilt werden. Das eigene Profil kann vervollständigt und die Möglichkeit genutzt werden, personalisierte Inhalte anzeigen zu lassen. So können Übersichtsseiten für den eigenen Standort und die angegebene Rolle individualisiert dargestellt werden.

Die meisten der beschriebenen Anwendungsfälle finden sich unter anderem bei den Anwendungen BlueSpice, Confluence von Atlassian, DrupalWiki und Foswiki, die speziell für den Unternehmensgebrauch entwickelt wurden.

Videoconferencing & Instant-Messaging

Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Teammitgliedern, die örtlich voneinander getrennt sind, zu ermöglichen, ist die Bereitstellung von Videokonferenz- und Chat-Tools unabdingbar. Sie gewährleisten eine zeitgleiche, aber ortsunabhängige Kommunikation. Mit Covid-19 hat dieser Anwendungsbereich zunehmend an Bedeutung gewonnen. Manche Anbieter stellten ihre Dienste daher auch kostenlos zur Verfügung.

Anwendungsfälle umfassen das Abhalten von Videokonferenzen und gleichzeitiges Desktop-Sharing, die Möglichkeit zur Steuerungsübergabe und die Anwendung einer Chat-Funktion. Die Funktion der Steuerungsübergabe ermöglicht anderen Teilnehmern durch den zur Steuerung freigegeben Desktop zu navigieren. Dieser Fall ist vor allem für Service Desk Mitarbeiter sehr hilfreich. Oft können Gruppen-Chats, also das Hinzufügen von mehreren Personen zu einem Chat, aufgebaut werden, so dass sowohl ein team-interner als auch ein teamübergreifender Austausch über die Chat-Funktion möglich ist. Da diese Kommunikation schneller als auf dem E-Mail Weg passiert, sehen manche Anbieter ihre Mission darin, den E-Mail-Verkehr langfristig abzulösen. Gerade hier kann die Integration weiterer Anwendungen sehr nützlich sein. So werden Teammitglieder über die jeweiligen Chats direkt benachrichtigt, wenn zum Beispiel im Ticketing System Jira ein neuer Kommentar hinzugefügt wurde, das Unternehmen über Social Media Kanäle erwähnt wird, oder im CRM (Customer Relationship Management)-Tool eine neue Kundenanfrage eintrifft.

Lösungen in diesem Bereich sind z.B. Cisco Webex, Google Hangouts, Microsoft Teams, Slack und Zoom.

2. Mithilfe des Application Lifecycle Management die richtige Lösung finden

Die Vielzahl an Tools und unterschiedlichen Funktionen bietet viele verschiedene Möglichkeiten, erschwert es einem jedoch auch, den Überblick zu behalten. Eine weitere Herausforderung besteht darin, unter all den Angeboten die passende Applikation für die eigene Belegschaft zu finden.

Neue und aktualisierte Anforderungen erfordern eine Bewertung der bestehenden IT-Landschaft und somit auch eine Evaluierung der digitalen Tools für die Zusammenarbeit der Mitarbeiter, Kunden und Partner: Wie stark ist unser tägliches Geschäft digital abbildbar? Kann unsere IT Landschaft den veränderten Anforderungen an digitale Zusammenarbeit gerecht werden?

Voraussetzung für die Implementierung neuer Collaboration Tools ist, dass das Geschäftsmodell und der Geschäftszweck die Möglichkeit zur digitalen Zusammenarbeit zulassen. Im Bereich der Erziehung, allen voran der Kitas, wird man durch eine solche Anwendung vermutlich nicht oder nur in einem kleinen Teilbereich profitieren. So ist auch zwischen den Anwendergruppen selbst zu unterscheiden. Natürlich weichen die Anforderungen eines Mitarbeiters im Außendienst von denen eines Informatikers ab. Letztendlich geht es also nicht darum das „beste“ Tool ausfindig zu machen, sondern die Applikationen zu finden, die zur existierenden IT, zum eigenen Unternehmen und zur jeweiligen Anwendergruppe passen.

Das Application Lifecycle Management (ALM) hilft dabei, dieser Mammut-Aufgabe gerecht zu werden.

Jede Applikation in einem Unternehmenskontext stellt eine oft nicht unerhebliche Investition dar, deren Einführung, Nutzung aber auch deren Ablösung (Retirement) sehr sorgsam zu managen sind. Die verschiedenen Stufen einer Applikation bzw. einer aus Einzelapplikationen aufgebauten Applikationslandschaft sind im Rahmen des Application Lifecycle Management als ein unendlicher Kreisel dargestellt.

Einer der Grundsätze des Application Lifecycle Management ist, den Einsatz von Applikationen in Unternehmen immer nur als einen vorübergehenden Zustand zu sehen. Vorübergehend deshalb, da sich die Anwendungsfälle, die Technologie und die Rahmenbedingungen (siehe Covid-19) kontinuierlich ändern. So muss eine Applikation bzw. ein Verbund von Applikationen stets auf die Passgenauigkeit in Bezug auf die Anforderung überprüft und die Applikationslandschaft weiterentwickelt werden. Dieser Prozess der kontinuierlichen Überprüfung und Weiterentwicklung der Applikationslandschaft wird als Application Lifecycle Management bezeichnet.

Im Rahmen der digitalen Collaboration sind an das Application Lifecycle Management spezifische Fragen zu stellen, da hier ein besonderes Spannungsfeld aus User Experience, Informationssicherheit und potenziellen Kosten entsteht. Insbesondere die Informationssicherheit ist in jüngster Zeit durch eine Vielzahl erfolgreicher Cyber Angriffe auf Unternehmen verstärkt in den Fokus gerückt.

Mit dem ALM-Check Transparenz schaffen

Ein ALM-Check kann sehr zielgerichtet Transparenz über die Leistungsfähigkeit der IT-Applikationen bringen und die dringendsten Handlungsbedarfe herausarbeiten. Dabei folgt der Check strukturiert und Schritt für Schritt den Kernfragen der Applikationsverantwortlichen:

1. Welche meiner Applikationen unterstützen die strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie meiner IT-Strategie und sind zukunftssicher, welche nicht?
2. Wie gelingt es, die Anforderungen der Anwender und Fachbereiche schneller und flexibler zu geringeren Kosten umzusetzen?
3. Sind IT-Betrieb und Wartung meiner Applikationen wettbewerbsfähig oder zu teuer?
4. Wo investiere ich vor dem Trend kontinuierlich sinkender IT-Budgets, um maximalen Nutzen der IT für den Anwender zu generieren?
5. Erfüllen meine Applikationen die Anforderungen an IT-Sicherheit und Compliance sowie gesetzliche Anforderungen (z.B. DSGVO)?

Diese Kernfragen können anhand ausgewählter Bewertungskriterien beantwortet werden:

Ergebnisse aus dem ALM-Check für die Applikationslandschaft sind zum Beispiel:

• Transparenz über Ist-Bebauung und die Leistungsfähigkeit der IT-Applikationen im Kontext Digital Collaboration
• Bewertung des Reifegrades der vorhandenen Applikationen als Entscheidungsbasis für die Steuerung von Investitionen
• Identifizierte Schwachstellen, priorisiert nach Dringlichkeit der Umsetzung und Wertbeitrag
• Ausblick auf eine Sollbebauung auf Basis von Anwendungsclustern (Building Blocks)
• Aufzeigen geeigneter Folgemaßnahmen zur Optimierung der Applikationslandschaft für Folgephasen

Für die Analyse von möglichen Kollaborationstools, können ergänzend die 10 Dimensionen der digitalen Zusammenarbeit herangezogen werden. Dieser Ansatz umfasst zu berücksichtigenden organisatorischen und technischen Aspekte, die zusammen eine 360°-Sicht auf die Anforderungen an die Applikationslandschaft bieten.

Der Check ist damit eine Standortbestimmung der Leistungsfähigkeit der As Is-Applikationslandschaft, bildet die Grundlage für klare und konkrete sowie umsetzungsfähige Handlungsempfehlungen und ist die Basis, das Application Lifecycle Management zu professionalisieren und fortzusetzen.

Mögliche Maßnahmen können zum Beispiel die Einführung oder Ablösung eines Tools sein, aber auch eine verbesserte Integration von bestehenden Applikationen in die IT-Landschaft (z.B. Single-Sign-On). Im Rahmen einer Optimierungsmaßnahme zur Behebung der identifizierten Schwachstellen können neue Tools anhand der gleichen Bewertungskriterien analysiert und bewertet werden. Bei dem Auswahlprozess ist es zielführend, alle relevanten Stakeholder im Unternehmen einzubinden.

Wichtig für die Umsetzung: Frühzeitig relevante Experten einbinden

Während die Einbindung der Sozialpartner unumgänglich ist, wird empfohlen neben den Nutzern auch die Experten für IT-Sicherheit und Datenschutzes frühzeitig ins Boot zu holen. Gerade bei neuen “fancy” Tools ist der Bedarf der Businessseite meist sehr dringend und stark ausgeprägt. Dies kann zu frühzeitigen Entscheidungen bei der Toolauswahl führen, die im späteren Projektverlauf revidiert werden müssen, da keine Bereitschaft existiert, die damit verbundenen Risiken zu akzeptieren oder die Kosten für notwendige, teilweise funktionseinschränkende Sicherheitslösungen zu übernehmen. Gerade cloudbasierte Tools sind teilweise nicht mit aktuellen Sicherheitsvorgaben vereinbar oder nur durch aufwändige zusätzliche Maßnahmen (wie z.B. separater Encryption-Gateways) umsetzbar. Des Weiteren sollten die Tools auch im Hinblick auf die Integration in vorhanden Sicherheitssysteme (z.B. Mobile Device Management, Identity and Access Management, SIEM–Systeme etc.) bewertet werden, um einen sicheren und reibungslosen Betrieb zu ermöglichen. Auf der anderen Seite ist die IT-Sicherheit auch ein großer Treiber für das Application Lifecycle Management. Die Reduzierung von Systemen und Applikationen sowie die Vereinheitlichung der Architektur bietet Potenzial, die Angriffsfläche für Angreifer zu verkleinern. Darüber hinaus verhindert ein Applikationsportfolio, welches die Business- und Nutzeranforderungen sehr gut abdeckt, auch die Verwendung einer Schatten-IT, die teilweise völlig losgelöst vom Unternehmen und vom IT-Betrieb genutzt wird (z.B. die Nutzung von cloudbasierten Kollaborationslösungen über private Accounts).

Vor allem bei der Einführung neuer Tools ist ein ganzheitliches Change-Konzept zu beachten, um die Nutzer auf dem Weg in die neue digitale Zusammenarbeit zu begleiten. Dies geht häufig über Anwenderschulungen hinaus.

3. Warum die soziale Komponente eine entscheidende Rolle spielt

Selbstverständlich sind digitale Tools der Schlüssel zu einer effizienten Kommunikation – gerade in Veränderungs- und Krisensituationen. Aber in der Nutzung gibt es Einiges zu beachten, damit Kommunikation sowie virtuelle Kollaboration klar und zielgerichtet sind. Diese Punkte sind z.T. Jedem klar, trotzdem werden häufig Fehler gemacht, die zu Intransparenz und Verunsicherung in der Nutzung führen. Ein Beispiel seien E-Mailfluten über Verteiler: Hier liegt die Diskrepanz zwischen tatsächlicher Informationsweitergabe aller beteiligten Mitarbeiter und zielgerichteter Informationsweitergabe an die Belegschaft.

In Veränderungs- und Krisensituationen zielgerichtet kommunizieren

Ein hohes und wichtiges Gut ist die Vertrauensbasis zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Diese wird in kritischen Situationen ohnehin auf die Probe gestellt, da schnell über mutmaßlich geplante Maßnahmen spekuliert wird. Gänzlich verhindern kann man das sicher nicht, aber eine zeitnahe, offene Kommunikation begünstigt Vertrauen – insbesondere, wenn sich auch die Geschäftsleitung persönlich zeigt (z.B. virtuelles Townhall Meeting). Es hat sich bewährt, regelmäßig und transparent über den Status in der Organisation zu berichten. Wenn vorhanden, sollten Tools zur interaktiven Kommunikation und zum Diskurs, zum Beispiel über ein Social Intranet, genutzt werden. So können Mitarbeiter schnell und unkompliziert erreicht werden.

Social Dimension: „Raum“ wird benötigt

Selbstverständlich gehören die Räumlichkeiten des Arbeitgebers für die überwältigende Mehrheit der Mitarbeiter zum Arbeitsalltag dazu – nicht zuletzt die doppelte Bedeutung des Wortes Arbeitsplatz beschreibt dies sehr gut. Welche Auswirkungen es hat, wenn dieser über Wochen, ja Monate wegfällt, spüren viele Menschen erst, wenn man keinen Zugang mehr hat. Selbst Mitarbeiter, die froh waren, wenn sie ab und zu mal einen Homeoffice Tag machen konnten, vermissen den sozialen Kontakt mit Kollegen und spüren „die Macht der Kaffeemaschine“, wo eben auch zufällige Begegnungen mit Kollegen eine wichtige Funktion haben: Man trifft sich, man tauscht sich aus – nicht nur über beruflich relevante Themen, sondern eben auch mal darüber, wie das Wochenende war. Man kann das sicher auch übertreiben, aber der komplette Wegfall des „sozialen Schmierstoffs“ wird nicht nur von vielen Mitarbeitern schmerzlich vermisst. Auch Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter nicht mehr sehen und nicht einschätzen können, wie ausgelastet oder überlastet diese sind, wünschen sich diese informellen Begegnungen. Lounges, Teeküchen und Flure stehen aktuell nicht zur Verfügung – es müssen virtuelle Räume her: Ein Virtual Coffee Break, die Umwidmung des Daily Standup in eine Videokonferenz sind Möglichkeiten, die es stärker zu nutzen gilt!

Die Führungskraft und ihre noch stärkere Rolle als Werte-Vermittler

Über die reine Funktion, den Laden am Laufen zu halten hinaus, ist das Zusammenhalten des Teams in Krisenzeiten auch eine entscheidende Führungsaufgabe. Termine wie ein virtuelles Standup am Morgen helfen, das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken. Zu schnell werden wir alle zu digitalen Nomaden und fühlen uns wie Freelancer, die für einen anonymen Kunden arbeiten. Über die Pflicht hinaus ist dies die Kür: Den Zusammenhalt, das Teamgefühl in die virtuelle Welt zu transportieren. Werte wie Vertrauen und Offenheit können auch unter den aktuellen Rahmenbedingungen gelebt werden, aber eben unter Zuhilfenahme von Tools. Es braucht hier zusätzlich Lösungen um auch virtuell Vertrauen zwischen Menschen aufzubauen. Dies wird aber auch in Zukunft über physische Interaktion weiterhin ein Must-Have sein.

Meeting- und Kommunikationsetikette wird noch wichtiger

Einige Spielregeln verändern sich in der digitalen Welt, andere bleiben wie sie sind – man muss nur mehr darauf achten. So fehlt z.B. Menschen, die häufig und lang in Telefonkonferenzen reden, die augenrollende Rückmeldung von Kollegen, sich doch einmal kürzer zu fassen. Hier lassen sich im Vorfeld Spielregeln vereinbaren, an die sich die Kollegen halten und auf die sie auch hingewiesen werden können. Insgesamt gilt: virtuelle Meetings, je länger sie dauern und je mehr Menschen daran teilnehmen, müssen sehr gründlich vorbereitet werden, um produktiv und effektiv zu sein.

Rituale können als Schlüssel zum Erfolg dienen

Einige bereits genannte Beispiele eignen sich auch als Rituale, wie z.B. ein Virtual Coffeebreak. Das Wort Ritual klingt zunächst altbacken und nicht fürs 21. Jahrhundert geeignet. Rituale erfüllen aber seit vielen Jahrtausenden eine wichtige Funktion: Diese wiederkehrenden Ereignisse wirken vertraut, geben Halt und Sicherheit. Sie müssen aber zum Team und zur Organisation passen: Die Zeiten dürfen den Arbeitsablauf nicht stören, die Teilnehmer sollten sich persönlich kennen und die Rituale sollten mit einer Bedeutung aufgeladen werden, die den Teilnehmern vertraut ist.

Mehr zum Thema „New Work nach COVID-19“ erfahren Sie in unserer gleichnamigen Studie mit dem Untertitel „7 Handlungsfelder für Ihren Weg in die neue Arbeitswelt“.

Zusammenfassung

Covid-19 hat viele Unternehmen dazu gezwungen, ihre Digitalstrategie zu überdenken und die sich daraus ableitenden Business Anforderungen neu zu definieren.

Um diese zu evaluieren, schlägt der Application Lifecycle Management Ansatz vor, zunächst die vorhandenen Applikationen zu analysieren und somit Transparenz über die vorhandene Tool-Landschaft zu schaffen. Der nächste Schritt besteht darin diese Applikationen anhand von spezifischen Kriterien zu bewerten und hierbei Prioritäten festzulegen. Wichtig ist vor allem die Auswahl von zum Unternehmen passenden Bewertungskriterien, denn diese können sehr unterschiedlich ausfallen. Mithilfe dieser Applikationsbewertung können nun Optimierungspotenziale festgelegt und somit Handlungsfelder identifiziert werden. Der letzte Schritt sieht vor, anhand einer Optimierungsstrategie die richtigen Maßnahmen zu initiieren und somit das gewünschte Potenzial zu heben.

Grundsätzlich muss das aufgebaute Applikationsportfolio regelmäßig überprüft und an die sich ändernden Business Anforderungen sowie neue Technologien angepasst werden.

Ein in sich stimmiges Applikationsportfolio wird jedoch erst dann zum Erfolg, wenn auch die Faktoren Berücksichtigung finden, die den Nutzer als ein sozial agierendes Wesen verstehen. Bei der Einführung neuer Tools, insbesondere im Bereich der digitalen Zusammenarbeit ist daher auf ein holistisches Bild zu achten, das technische und soziale Komponenten gleichermaßen einbindet.

Ein White Paper von Magdalena Hover, Jan Pfeifer, Volker Presse und Steffen Roos -
in Kooperation mit Lars Attmer, Joachim Lang und Andreas Närmann