Weshalb Netzbetreiber ihren Service neu ausrichten sollten
Die Energiewirtschaft befindet sich bereits seit geraumer Zeit in einem Transformationsprozess. Dieser Prozess hat sich angesichts des Ukrainekriegs und der damit verbundenen Bestrebungen zu höherer Autarkie und einer schnellen Dekarbonisierung erheblich beschleunigt. Sowohl Unternehmen als auch Privatkunden suchen alternative Formen der Energieerzeugung und investieren unteranderem in neue Technologien aus dem Bereich der erneuerbaren Energien und der Elektromobilität.
Der Gesetzgeber beschleunigt diese Entwicklung z.B. durch das Gebäudeenergiegesetz, Vorgaben zur Elektromobilität oder auch die in vielen Bundesländern bereits geltende PV-Pflicht für Gebäude und Parkplätze. Allein im vergangenen Jahr wurden in Deutschland laut Angaben des Bundesverbandes Solarwirtschaft mehr als eine Million neuer Solaranlagen zur Strom- oder Wärmeerzeugung installiert (2023 mehr als eine Million neue Solaranlagen | Bundesverband Solarwirtschaft )
Entscheidende Veränderungen für Netzbetreiber
Für Energie- und Netzanbieter bedeutet dieser Wandel weit mehr als nur technische Anpassungen an die neue Energiewelt. Die Veränderungen betreffen zusätzlich die Art und Weise, wie sie mit ihren Kunden interagieren und wie diese Interaktionen künftig wahrgenommen werden. Kunden werden zunehmend zu aktiven Marktteilnehmern: Sie erzeugen selbst Strom, stellen Rückfragen zur Netzinfrastruktur, erwarten digitale Services und fordern schnelle, nachvollziehbare Kommunikation.
Gleichzeitig wächst für die Anbieter der regulatorische Druck durch neue gesetzliche Vorgaben, beispielsweise durch verschärfte Anforderungen an Transparenz, Information und Zugänglichkeit. Netzbetreiber agieren damit im Spannungsfeld zwischen regulatorischer Verantwortung und wachsender Erwartungshaltung. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden und Vertrauen in einer sich wandelnden Energiezukunft zu sichern, müssen sie den Kundenservice strategisch neu ausrichten.
Während die bisherige Energiewende vor allem auf der Erzeugerseite und im Netzausbau Anpassungen erforderte, geraten nun durch den vermehrten Anschluss von privaten PV-Anlagen und Wallboxen sowie den verpflichtenden Einbau von Smart Metern die Verteilnetzbetreiber sowie Messstellenbetreiber stärker in den Fokus der Transformation. Verteilnetzbetreiber hatten in der Vergangenheit nur sehr begrenzten direkten Kontakt mit Netzanschlusskunden. Die Kundenbetreuung im Massengeschäft mit Privatkunden erfolgte in der Regel über den Energievertrieb. Die Verteilnetzbetreiber waren hiervon aufgrund des Unbundlings entkoppelt.
Das Geschäft der Verteilnetzbetreiber ist daher historisch vor allem auf B2B-Prozesse und die Kontakte zu den Kommunen ausgerichtet. Aus diesem Grund sind Verteilnetzbetreiber weder technologisch noch organisatorisch darauf vorbereitet, hohe Anfragevolumina von Privatkunden zu bewältigen – es fehlt sowohl an skalierbarer Servicestruktur als auch an spezifischem Know-how zur Lösung der neuen Herausforderungen.
In der Vergangenheit hatten Verteilnetzbetreiber (DSOs) nur sehr begrenzten direkten Kontakt zu Endkunden. Der Kundenservice im Massenmarkt, insbesondere für private Haushalte, wurde in der Regel von Energieversorgern übernommen. Aufgrund der Entflechtungsvorschriften waren die DSOs weitgehend von diesem Prozess abgekoppelt.
Ihre Geschäftstätigkeit war daher historisch in erster Linie auf B2B-Prozesse und die Zusammenarbeit mit Kommunen ausgerichtet. Folglich sind DSOs weder technologisch noch organisatorisch darauf vorbereitet, große Mengen an Kundenanfragen von Privatkunden zu bearbeiten – es fehlt sowohl an skalierbaren Service-Strukturen als auch an dem spezifischen Know-how, um diese neuen Herausforderungen zu meistern.
So werden Kundenanfragen häufig über die klassischen Kanäle Telefon oder E-Mail beantwortet und Anfragen an hausinterne Spezialisten zur Bearbeitung weitergeleitet. Digitale und serviceorientierte Kundenkontaktpunkte werden nur vereinzelt für Spezialthemen angeboten. Eine kanalübergreifende Kundenbetreuung findet meist noch nicht statt.
Erschwert wird die Kundenbetreuung zusätzlich durch einen nur rudimentär vorhandenen Datenbestand im eigenen CRM-System, falls dies überhaupt vorhanden ist. Typische Kundendaten werden vor allem von den Vertriebsgesellschaften erfasst und verarbeitet.
Verteilnetzbetreiber hingegen verfügen aus der Historie bedingt in den Abwicklungssystemen lediglich über Informationen zur technischen Infrastruktur sowie den Anschlussnutzern. Eine eindeutige Zuweisung von Kontaktinformationen, Nutzerhistorien oder Kommunikationspräferenzen ist aber oftmals nur eingeschränkt möglich.
Neben einer schwachen Datengrundlage und fehlender Infrastruktur für den Kundenservice, stellt oft auch die Organisation eine Herausforderung für die Skalierungsfähigkeiten des Kundenservice dar. Die Bearbeitung von Kundenanliegen wird meist durch Mitarbeitende der verschiedenen Fachabteilungen und nicht durch dedizierte Kundenserviceteams durchgeführt. Wechselnde Verfügbarkeiten und teils unklare Zuständigkeiten erschweren so eine schnelle und effiziente Abwicklung von Kundenanliegen.
Auch die Anzahl der Privatkunden, die ihre Anlagen beim örtlichen Netzbetreiber anmelden möchten, steigt seit Monaten deutlich an. Angesichts des deutlich gestiegenen Anfragevolumens stößt die bestehende Organisation des Kundenservice zunehmend an ihre Grenzen. Die vorhandenen Strukturen und Prozesse sind häufig nicht ausreichend skalierbar, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Insbesondere fehlt es vielerorts an einer konsequenten Digitalisierung und Automatisierung der Abläufe.
Technologische Möglichkeiten wie Robotic Process Automation (RPA) oder Künstliche Intelligenz (KI), die einfache, standardisierte Anfragen effizient bearbeiten und so das Personal entlasten könnten, werden bislang entweder gar nicht oder nur in begrenztem Umfang eingesetzt. Dies führt zu überlasteten Mitarbeitenden, verlängerten Bearbeitungszeiten und einer sinkenden Servicequalität.
In der Folge der genannten Herausforderungen steigt die Unzufriedenheit der Kundinnen und Kunden spürbar. Langfristig können daraus ernstzunehmende Konsequenzen resultieren: Neben einer erhöhten Beschwerdequote und einer wachsenden Wechselbereitschaft besteht die Gefahr eines nachhaltigen Vertrauensverlusts gegenüber dem Netzbetreiber.
Dies kann sich negativ auf die Kundenbindung auswirken und das öffentliche Image des Unternehmens beeinträchtigen – insbesondere in einem zunehmend transparenten und wettbewerbsorientierten Energiemarkt.
Ein solch negatives Stimmungsbild im Spannungsfeld zwischen Kundenorientierung und Kosteneffizienz kann aus Sicht des Netzbetreibers bei der nächsten Konzessionsvergabe schnell zum ernsthaften Problem werden.
Kundenservicestrategie als systematischer Ansatz
Um den neuen und zukünftigen Herausforderungen in der Kundenkommunikation gerecht zu werden, müssen Netzbetreiber ihre Kundenservicestrategien grundlegend neu ausrichten und einen ganzheitlichen Ansatz für den „Kundenservice der Zukunft“ entwickeln. Dieser sollte in einem klaren Zielbild sowie durch zentrale Leitlinien definiert werden. Im Mittelpunkt steht dabei die konsequente Ausrichtung auf das Kundenanliegen: eine schnelle, zielgerichtete Vermittlung und effiziente Lösungsfindung, unterstützt durch moderne Technologien.
Ein zentraler Bestandteil ist die Integration und intelligente Vernetzung aller relevanten Kommunikationskanäle – von der klassischen Telefonie bis hin zu digitalen Kanälen wie Chat, Social Media oder Selfservice-Portalen. Dabei werden digitale Kanäle zunehmend durch KI-Technologien wie Sprach- und Chatbots unterstützt. Auch die Telefonie erfährt eine digitale Weiterentwicklung: Durch die Vorschaltung von Sprachbots können bis zu 40 % der Anfragen automatisiert bearbeitet werden.
Gleichzeitig erhalten Serviceagenten durch KI-gestützte Analyse im Vorfeld relevante Informationen über das Anliegen des Kunden, wodurch eine effizientere und kundenorientiertere Betreuung möglich wird – inklusive der gezielten Weiterleitung an die jeweils passende Fachabteilung, z. B. Rechnungsstelle, Antrags- oder Beschwerdemanagement. Ergänzend zur Digitalisierung sollte auch der manuelle telefonische Kundenservice gezielt weiterentwickelt werden – etwa durch einen starken First-Level-Support, strukturiertes Wissensmanagement und den Echtzeit-Zugriff auf relevante Kundendaten.
Um ein einheitliches Kundenerlebnis und eine kanalübergreifende Betreuung sicherzustellen, ist es essenziell, sämtliche Kanäle im Backend auf einer leistungsfähigen Contact-Center-Plattform zu bündeln. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Kundenzentrierung ist der Aufbau einer konsistenten Datenbasis, die eine ganzheitliche Betrachtung der Kunden ermöglicht. Historisch bedingt liegt der Fokus bei Netzbetreibern bislang häufig auf technischen Objekten wie Anlagen oder Netzanschlüssen. Für eine moderne, serviceorientierte Kundenbetreuung ist jedoch eine Neuausrichtung erforderlich: Weg von der objektbezogenen Sichtweise – hin zu einer datenbasierten Kundenperspektive. Nur so lassen sich kanalübergreifende Serviceprozesse effizient gestalten und die Grundlage für ein zukunftsfähiges Contact Center schaffen.
Ein kurzer Exkurs zu Detecon's Vision von wertschöpfenden CEX-Contact-Centern
Um vertrauensvolle Partner zu bleiben, müssen Energieversorger ihren Kundenservice neu denken – intelligenter, schneller und vernetzter als je zuvor.
Wir sehen fünf zentrale Merkmale, die die Zukunft wertschöpfender Contact-Center prägen werden:
- Smart Hub: Contact Center als zentrale Anlaufstelle für die Datenerfassung
- Ubiquitär: Kunden können über jeden Touchpoint interagieren
- Personalisiert & kontextbezogen: Individuell über alle Touchpoints hinweg
- Echtzeit: Sofortige Unterstützung, 24/7 – jederzeit, sogar bevor ein Problem auftritt
- Intuitiv: Serviceangebote sind nahtlos und über alle Touchpoints hinweg leicht nutzbar
Ergänzend dazu sollten Netzbetreiber ein integriertes Experience-Tool einsetzen, das systematisch Kundenfeedback erfasst – etwa über kurze Zufriedenheitsabfragen entlang zentraler Kontaktpunkte. Diese kontinuierliche Rückmeldung ermöglicht es, die Servicequalität messbar zu machen, gezielt zu verbessern und die gesammelten Erkenntnisse direkt in die Weiterentwicklung des Kundenservices einfließen zu lassen. Damit entsteht nicht nur ein reaktives, sondern ein lernendes System, das die Kundenerwartungen fortlaufend besser erfüllt.
Der Aufbau neuer und die Optimierung bestehender Kundenkanäle kann jedoch nur funktionieren, wenn auch personell und organisatorisch die richtige Basis geschaffen wurde. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist ein grundsätzliches Umdenken in der Organisation. Das Selbstverständnis muss sich von einer stark technisch zentrierten Denkweise in eine kundenzentrierte Organisation weiter entwickeln. Dieses neue Selbstverständnis muss vom Management vorgelebt und Mitarbeitende in diesem Change Prozess aktiv unterstützt werden.
Implikationen und Handlungsmaßnahmen für Netzbetreiber
Während der Handlungsraum ein weites Feld ist, ist eines sicher: Der Zeitpunkt zum Handeln ist jetzt. Die beschleunigte Energiewende stellt insbesondere Verteilnetzbetreiber vor große Herausforderungen: Dezentrale Energieerzeugung, neue gesetzliche Vorgaben, z. B. PV-Pflicht, Smart Meter, und steigende Anforderungen durch Kunden, die zunehmend als aktive Marktteilnehmer agieren, erhöhen den Druck massiv.
Deshalb sehen sich vor allem Verteilnetzbetreiber neuen Herausforderungen in der Kundenkommunikation gegenüber, für die sie historisch weder technologisch noch organisatorisch aufgestellt sind. Diese lassen sich, wie bereits zuvor genannt, auf vier elementare Punkte beschränken:
- Overloaded customer service structures: Increasing inquiries from private customers collide with processes designed for B2B communication and technical asset management.
- Lack of scalability and digitalization: Outdated channels, fragmented data landscapes, and missing automation hinder efficient customer interaction.
- Organizational barriers: Responsibilities are often unclear, and dedicated service teams are lacking—leading to long processing times and declining service quality.
- Reputation risks and concession pressure: Ongoing customer dissatisfaction may result in a loss of trust, complaints, and risks in concession awards.
Deswegen müssen Netzbetreiber jetzt einen strategischen und ganzheitlichen Ansatz für den Kundenservice der Zukunft entwickeln. Dieser sollte sich an den nachfolgenden Punkte orientieren:
- Digitale Kanäle & KI nutzen: Integration von Chatbots, Sprachbots und Selfservice-Portalen zur Entlastung und Effizienzsteigerung.
- Zentrale Contact-Center-Plattformen: Verknüpfung aller Kanäle im Backend für kanalübergreifende Betreuung und einheitliches Kundenerlebnis.
- Datenzentrierung & CRM-Optimierung: Aufbau einer konsistenten Kundendatenbasis als Grundlage für proaktiven und personalisierten Service.
- Kulturwandel & Organisationsentwicklung: Vom technischen Dienstleister zur kundenzentrierten Organisation – mit Management-Commitment und Change-Begleitung.
