Virtualisierung von Telekommunikations-Dienstleistungen

Die Zentralisierung von Kernnetzfunktionen ist eine Herausforderung...

Zum ersten Mal können große Betreiber die Chance nutzen, die sich aus der Virtualisierung ergibt, um echte Skaleneffekte zu realisieren, indem sie Kernnetzfunktionen parallel zentralisieren. Die Realisierung einer solchen Umstrukturierung stellt jedoch eine Herausforderung dar, da sie sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation auf Hindernisse stoßen dürfte. In diesem Artikel betrachten wir Möglichkeiten, diese Herausforderungen effizient zu bewältigen, wobei wir uns auf die Veränderungen innerhalb der Organisation konzentrieren, die für jedes Zentralisierungsprojekt in einem Unternehmen einer bestimmten Größe notwendig sind.

...und muss sorgfältig verwaltet werden

Diese neue Art der Produktion ist natürlich nur dann effizient, wenn die Zeit der parallelen Produktion (Produktion von Services in der neuen Organisation und n-mal lokal auf dedizierten Plattformen) so gering wie möglich gehalten wird - je länger die Übergangszeit, desto geringer ist der wirtschaftliche Nutzen über die Projektlaufzeit. Die Realisierung dieser Vorteile erfordert erhebliche vorbereitende Investitionen, die von der Zentrale finanziert werden. Darüber hinaus muss aber auch ein Teil der lokalen Ressourcen umverteilt und in das angestrebte zentralisierte Ziel (gleiches Produktionsmodell für alle) investiert werden. Die Beteiligung vieler verschiedener Stakeholder mit vielen unterschiedlichen Interessen ist unvermeidlich und muss sorgfältig gemanagt werden.

Change Management ist erforderlich

Die Implementierung der neuen Struktur ist ein enormes Veränderungsprojekt, weil es das Produktionsmodell eines Telco-Betreibers auf den Kopf stellt. Eine Adaption des Change-Management-Modells von Kotter aus dem Jahr 1996 kann helfen, die Bereiche zu strukturieren, die Aufmerksamkeit und Maßnahmen erfordern.

Wir sind der Meinung, dass es aufgrund der Art der Veränderungen, die in einem solchen Projekt angegangen werden, von größter Wichtigkeit ist, das Modell so abzuändern, dass sich die Mitarbeiter stärker einbezogen fühlen und die Kommunikation nicht nur als einmaliger Aufwand behandelt wird (wie es ursprünglich in Kotters Modell der Fall war). Darüber hinaus haben wir uns entschieden, das letzte Element ("Verankerung der Veränderung in der Kultur") für den Rahmen dieses Artikels auszuklammern - nicht weil es unwichtig ist, sondern weil es für unseren Fokus hier weniger relevant ist.

Entscheidende Faktoren für den Projekterfolg

• Überzeugen Sie die lokalen Einheiten von der Zweckmäßigkeit einer zentralen Produktion und ihren Vorteilen: niedrigere Produktionskosten mit langfristig höheren Gewinnen (Win-Win-Situation für Konzern und lokale Einheit)
• Konzentrieren Sie sich auf die Lieferleistung - stellen Sie sicher, dass der anfängliche Business Case positiv ist, und aktualisieren Sie ihn dann in regelmäßigen Abständen (z. B. alle zwei Jahre) und nicht in "Echtzeit"

Implementierungsfahrplan

1. Das Gefühl der Dringlichkeit:

Integrierte Produktion als Antwort auf den Marktdruck
Der externe Markt übt großen Druck auf Telcos aus; OTTs können ihre Dienste von einem zentralen Punkt in der Cloud bereitstellen, was ihnen Vorteile bei den Produktionskosten, große Flexibilität bei der Aktualisierung und Einführung neuer Funktionen und einen Vorteil bei der Einführung völlig neuer Produkte verschafft. Die integrierte Telco-Produktion ist ein wesentlicher Schritt geworden, um die folgenden Vorteile zu nutzen:

Technologie-Disruption: Virtualisierte Netzdienste in Kombination mit der Digitalisierung des Kerns - Software-defined Networks (SDN) - ermöglichen völlig neue Ansätze für die internationale Bereitstellung von Kernnetzdiensten.

Synergieeffekte und Skalierung (Zentralisierung): Die Nutzung einer virtualisierten Produktionsumgebung für alle Dienste und die Möglichkeit, Lastspitzen von dem Dienst zu verlagern, der sie zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Standort erfährt, schafft erstmals echte Synergien in der Servicebereitstellung innerhalb eines Telco-Konzerns! Das Unternehmen profitiert von Skaleneffekten durch die Bündelung der Investitionen in neue Hard- und Softwarekomponenten in einer Einheit.

Auspressen von Lieferanten: Eine stärkere Position bei Verhandlungen mit Anbietern ist ein weiterer Vorteil. SDNs können auf Standard-Hardware anstelle von dedizierter Telco-Hardware laufen. Die Zahl der verfügbaren Anbieter für Server und Storage steigt, wodurch sich das Kräfteverhältnis auf dem Markt zugunsten des Käufers verschiebt.

Schnelles "Go to Market": Die schnelle Einführung neuer Dienste auf allen Märkten (Entwicklung eines Dienstes nur einmal statt n-mal) und sofortiges Testen entscheiden über Erfolg oder Misserfolg auf bestimmten Märkten. Die aus Misserfolgen gezogenen Lehren können schnell in zukünftige Aktionen einfließen. Das gleiche Prinzip gilt für die Entwicklung zusätzlicher Features und reduziert die Komplexität bei der Anpassung von Systemen und dem Betrieb des Business as usual (BAU).

Märkte klauen (TV, Musik): Es können Dienste angeboten werden, die sonst nicht möglich wären - zum Beispiel die Bereitstellung von Fernsehdiensten in Ländern mit einem kleinen Kundenstamm, der normalerweise zu klein wäre, um eine eigene Plattform für diesen Dienst zu unterstützen.

2. Schaffen Sie eine Vision und bilden Sie Koalitionen - bringen Sie das Team zusammen:

Ein engagiertes und visionäres Team ist der Schlüssel für den Erfolg eines Zentralisierungsprojekts dieser Größenordnung. Die Zusammenarbeit mit den lokalen Managern bei der Entwicklung einer gemeinsamen Vision ist wichtig; schließlich sind sie diejenigen, die auf lange Sicht am meisten von dem Projekt profitieren sollen. Ihr Beitrag zum Prozess der Visionsentwicklung wird wichtig und wertvoll sein. Ein Ansatz mit doppelter Staatsbürgerschaft ist ideal: Er stellt sicher, dass die lokalen Manager eine Rolle bei der Erstellung der allgemeinen Vision des Projekts spielen, während gleichzeitig frühzeitig die Perspektiven integriert werden, die nur sie einbringen können, wie z. B. detaillierte Kenntnisse der lokalen Märkte und Trends. Darüber hinaus sichert die Beteiligung an der Erstellung des Gesamtziels wichtige und wertvolle Verbündete, wenn der Implementierungsprozess beginnt.

Ein weiterer Aspekt, der nicht vergessen werden darf, ist, dass die individuellen Ziele der lokalen Manager und die Unternehmensziele miteinander in Einklang stehen müssen. Eine Einschränkung der Entscheidungsfreiheit, eine Reduzierung der zur Verfügung stehenden Ressourcen und der kurz- bis mittelfristige Verlust von Mitarbeitern in der Befehlskette wird den C-Level-Managern vermutlich nicht gefallen - und alle drei Aspekte werden bei erfolgreicher Umsetzung des Zielproduktionsmodells höchstwahrscheinlich Realität werden. Eine starke Führung - die alle beteiligten C-Level-Manager in Einklang bringt und zu einem Team formt, das danach strebt, die zukünftige Telco-Service-Produktion zu realisieren und Vorteile für den Konzern sowie für die lokalen Märkte zu schaffen - in Kombination mit den richtigen Anreizen, die auf einen erfolgreichen Abschluss des Projekts ausgerichtet sind, ist daher eine Notwendigkeit.

Vor allem aber hat die Konzernleitung die Aufgabe, alle Zweifel und Ängste zu zerstreuen, die lokale Einheiten mit dieser Integration der Produktion verbinden könnten. Kein Management, das seine Kunden und Anteilseigner ernst nimmt, wird zustimmen, Ressourcen zu kürzen, die derzeit für die Produktion von Dienstleistungen verwendet werden, ohne zu wissen, ob eine zukünftige zentralisierte Struktur die lokalen Anforderungen erfüllen wird. Es wird wahrscheinlich Zweifel an der Lieferfähigkeit der neuen Einheit geben, vor allem, wenn eine neue Technologie eine Schlüsselrolle im Prozess spielt; solche Bedenken müssen im Vorfeld antizipiert und ausgeräumt werden, da die Komplexität von Technologieprojekten, vor allem wenn sie eine neue Technologie beinhalten, leicht unterschätzt wird (vor allem aus Sicht der Zentrale).

Auf der anderen Seite neigt das lokale Management dazu, die Komplexität zu überschätzen, weshalb eine regelmäßige und transparente Kommunikation zur Identifizierung von gemeinsam gravierenden Herausforderungen so wichtig ist. Wenn die Zentrale das Commitment der lokalen Einheiten haben will, muss sie auch bereit sein, ein Commitment zu geben, nämlich eine intelligente Budgetierung für alle Leistungen sicherzustellen, die die integrierte Produktion entgegen der ursprünglichen Erwartung nicht termingerecht liefern kann und die dennoch lokal produziert werden müssen. Der Nutzen ist ein doppelter: die proaktive Berücksichtigung der Sorgen des lokalen Managements und die Entlarvung von politischen Spielchen, die unter dem Vorwand des Kunden- und Aktionärsschutzes gespielt werden und in Wirklichkeit aus Angst vor Macht- und Bedeutungsverlust entstehen.

3. Vision kommunizieren:

Die Vision der Cloud-Produktion muss leicht verständlich sein und an alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter kommuniziert werden. Es ist unerlässlich, die Gründe für dieses Projekt transparent zu machen: Sich entwickelnde Märkte werden bald verloren sein, wenn keine Anpassung an veränderte Umstände erfolgt, und dies bedroht die Position jeder lokalen Geschäftseinheit im Telco-Geschäft. Es ist besonders wichtig, diese Transparenz zu gewährleisten und zu kommunizieren, dass dieses Projekt eine enorme Chance ist, auf ungünstige Veränderungen und Trends im Markt zu reagieren. Einige lokale Einheiten können ihren Kunden in der Folge vielleicht sogar Dienste anbieten, die bisher als unrentabel galten (aufgrund der geringen Größe und der fehlenden Skalierungseffekte). Solche positiven Punkte müssen hervorgehoben werden, um zu zeigen, dass die möglicherweise disruptiven Veränderungen, mit denen die Einheiten konfrontiert sind, auch eine Kehrseite haben.

Zentralisierung macht den Menschen oft Angst - sie fürchten den Verlust ihres Arbeitsplatzes, weil solche Projekte typischerweise mit Personalabbau einhergehen. Obwohl dieses Projekt in dieser Hinsicht nicht anders ist, werden die betroffenen Mitarbeiter eine Schlüsselrolle bei der Realisierung der integrierten Produktion spielen und die Möglichkeit haben, neue und immens nützliche Fähigkeiten im Bereich der Virtualisierung zu erwerben und weiterzuentwickeln, was sie zu Experten macht, die in den kommenden Jahren sehr gefragt sein werden. Weist man die Mitarbeiter auf diese Perspektive hin, kann man die anfänglichen Verlustängste möglicherweise in den Optimismus umwandeln, ein wertvolles neues Gut zu erwerben, das sich höchstwahrscheinlich in jedem zukünftigen Szenario für sie als nützlich erweisen wird. Know-how über spezifische Dienstleistungen wird auch nach dem Aufbau der Zielstruktur noch benötigt; spezialisierte Teams aus den besten Experten, die z. B. auch virtuell zusammenarbeiten können, werden mit der Aufgabe betraut, die Entwicklung der Dienstleistung und des Kundenerlebnisses voranzutreiben.

4. Realisierung der Vision: Business Case: 

Kein Unternehmen wird ein Projekt mit so hohen Investitionen in Angriff nehmen, ohne es durchzurechnen - die Erstellung eines Business Case ist natürlich ein wesentliches Element. Es ist jedoch entscheidend, dass dieser nicht zu einem Dokument wird, das zu Beginn erstellt wird, nur um danach für immer ignoriert zu werden. Das Verständnis, dass es sich um den ersten Schritt auf dem Weg zur Verwirklichung der Vision handelt, ist entscheidend und stellt sicher, dass der Business Case von Anfang an richtig gestaltet wird und eine tragfähige Grundlage für spätere Anpassungen unter Berücksichtigung neuer Erkenntnisse oder Entwicklungen sowie für die Identifizierung von Gegenmaßnahmen und die Minderung von Risiken bildet.

Der Business Case selbst muss den folgenden wesentlichen Aspekten gerecht werden:

• Sie muss positiv sein und die wirtschaftliche Machbarkeit des Projekts aufzeigen (Erzielung eines nachhaltigen Kostenvorteils auf dem Markt, Schaffung einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten).
• Es sollte aus wenigen logischen Bausteinen bestehen (z. B. zentrale Investition, lokale Implementierung, Verwaltung von Altlasten).
• Es sollte einfach sein und auf soliden Annahmen beruhen - ziehen Sie relevante Experten hinzu, um Annahmen zu entwickeln.
• Es sollte klar zwischen interner Wertschöpfung (z. B. durch lokale Einheiten) und externen Ausgaben und Investitionen unterscheiden.
• Die wichtigsten Hebel mit dem größten Einfluss auf die Gesamtleistung des Falles müssen leicht identifizierbar sein.
• Es muss ein geeignetes, nachfrageorientiertes Modell entwickelt und implementiert werden, mit dem sich die von der zentralen Produktionseinheit an die lokalen Einheiten erbrachten Leistungen bepreisen lassen.
• Die Auswirkungen auf die lokalen Einheiten sowie auf den Konzern müssen klar bestimmt werden.

Ein Fehler, den viele Organisationen begehen, ist die ständige Aktualisierung des Business Case als Reaktion auf neue Entwicklungen - sie verstricken sich in ihrem Eifer, genau zu berechnen, ob die ursprünglichen Annahmen noch zutreffen. Dies mag zwar als erstrebenswertes Ziel erscheinen, führt in der Realität aber leicht zu Stillstand und verzögerten Entscheidungen des Top-Managements, wodurch ein Teufelskreis entsteht: Verzögerte Entscheidungen führen zu verzögerten Investitionen und verzögerten Einsparungen, weil es nicht möglich ist, lokale Altlasten abzubauen, was sich insgesamt negativ auf die finanzielle Leistungsfähigkeit auswirkt.

Diese Falle kann vermieden werden, indem das Hauptaugenmerk auf die Ausführung des ursprünglichen Plans gerichtet wird und man sich strikt auf dessen Implementierung konzentriert. Natürlich müssen größere Abweichungen bei bestimmten ursprünglichen Annahmen identifiziert, aufgezeichnet und anschließend durch viel einfachere Modelle laufen gelassen werden, um ihre finanziellen Auswirkungen zu bestimmen. Auf der Grundlage der Ergebnisse kann eine jährliche Strategieüberprüfung durchgeführt und der Projektfortschritt mit geringem Aufwand effektiv überwacht werden.

5. Schnelle Erfolge liefern:

Sobald die Vision in eine konkretere Form (den Business Case) übersetzt wurde, ist es entscheidend, alle verbleibenden Zweifel zu beseitigen, indem frühzeitig gezeigt wird, dass der Plan funktioniert. Quick Wins sind dafür unerlässlich, denn "zeigen, dass es funktioniert" ist der effektivste und wirkungsvollste Weg, das Ziel zu erreichen.

Die möglichen Quick Wins müssen frühzeitig identifiziert werden, damit ihre Erreichung glaubhaft demonstriert werden kann.

Die Services, die als Schwerpunkte benötigt werden, können identifiziert werden, indem man eine einfache Matrix erstellt, die auf zwei Dimensionen der Komplexität (wie geschäftskritisch, anpassungsbedürftige Schnittstellen, Anzahl der Kunden usw.) und der geschätzten Implementierungszeit basiert und die Services auf dieser Matrix abbildet. Die Größe der Blase kann als Hinweis auf die erforderliche Investition oder das erwartete Einsparungspotenzial als finanzieller Aspekt verwendet werden; dies sollte jedoch nicht der treibende Faktor im Entscheidungsprozess sein, da Services mit geringer Komplexität und kurzer Implementierungszeit genau die gewünschten Quick Wins sind!

In dieser Phase spielt es keine große Rolle, ob die finanziellen Auswirkungen riesig sind; wichtiger ist es, die Leistungen zu erbringen und das Vertrauen in das neue Erbringungsmodell bei allen lokalen Einheiten zu etablieren, die die zentral erbrachten Leistungen in Zukunft nutzen werden! Sobald deren Vertrauen gewonnen ist, können Sie mit komplexeren Diensten in den Quadranten vorstoßen und beweisen, dass die Effektivität des Produktionsmodells nicht auf weniger komplexe Dienste beschränkt ist.

Sobald das lokale Management die Möglichkeiten sieht, die dieses neue Produktionsmodell ihnen bietet, und zum ersten Mal Einsparungen realisiert, wird ihre Bereitschaft zur Zusammenarbeit gestärkt und potenzielle Hindernisse werden beseitigt, was das Projekt erheblich beschleunigt.

6. Hindernisse entfernen:

Jedes Projekt hat Hindernisse - wenn man das Produktionsmodell eines Telco-Anbieters auf den Kopf stellt, gibt es zwangsläufig eine Menge Hindernisse. Sie müssen identifiziert und Stück für Stück beseitigt werden.

Wie bereits erwähnt, sind Quick Wins perfekt, um Zweifler zu überzeugen, aber es ist harte Arbeit und erfordert ein kontinuierliches Stakeholder-Management. Eine Stakeholder-Matrix kann helfen, die wichtigsten nicht aus den Augen zu verlieren, die ständige Aufmerksamkeit erfordern. Jeder wird wahrscheinlich Updates und Berichte verlangen, und es ist ratsam, diese frühzeitig anzubieten, um Vertrauen und Unterstützung zu sichern.

Verschiedene Stakeholder werden wahrscheinlich unterschiedliche Informationen verlangen, aber wir empfehlen eine bestimmte Maßnahme für alle: Sobald die Servicebereitstellung begonnen hat und die anfängliche Migration der Services erfolgreich war, sollten Sie sich vom Gesamtbild lösen und über die einzelnen Projekte und Services berichten, die abgeschlossen wurden. Die Bestätigung des erfolgreichen Betriebs eines Dienstes und der Nachweis, dass der Business Case für den einzelnen Dienst den prognostizierten Kostenvorteil realisiert, ist eine viel wichtigere Botschaft als die Frage, ob das Gesamtbild des Business Case noch auf dem gleichen Stand ist wie vor zwei oder drei Jahren.

Doch während Sie Ihre wichtigsten Stakeholder auf der Managementebene ansprechen, sollten Sie nicht vergessen, auch Ihre Mitarbeiter und Stabsstellen ständig in die Kommunikation einzubeziehen. Machen Sie sie stolz darauf, Teil dieser Revolution der Telco-Geschichte zu sein, und zeigen Sie ihnen, dass ihre harte Arbeit durch Versprechen, die eingehalten werden, belohnt wird.

7. Bauen Sie auf die Veränderung:

Sobald Quick Wins gefunden und geliefert wurden und die ersten Hindernisse überwunden sind, gibt es eine effektive Veränderung. Während es an sich schon schwierig genug ist, eine Veränderung zu erreichen, ist es noch schwieriger, sie zu bewahren.

Deshalb ist es wichtig, auf der bereits erreichten Veränderung aufzubauen: vergangene Erfolge nicht zu vergessen und sich in schwierigen Zeiten daran zu erinnern und - noch wichtiger - aus den Erfahrungen der Vergangenheit zu lernen. Regelmäßige Lessons-Learned-Sitzungen nach dem Erreichen wichtiger Meilensteine ersparen in Zukunft viel Kopfzerbrechen. Wenn die entsprechende Zeit darauf verwendet wird, vergangene Herausforderungen zu identifizieren und die gleichen Fehler in ähnlichen Situationen nicht noch einmal gemacht werden, wird die passende Lösung für ein Problem schneller gefunden.

Wenn dies richtig gemacht wird, entsteht eine starke Dynamik, und Teams, die vergangene Herausforderungen gemeistert haben, sind hoch motiviert und zuversichtlich, auch künftige Ziele zu erreichen, selbst wenn diese viel schwieriger zu sein scheinen als frühere.

Zusammenfassung

Die Transformation der Serviceproduktion in der Telco-Branche ist eine immense Aufgabe, die von einem geeigneten Ansatz für das Change Management begleitet werden muss. Es ist wichtig, einen leicht verständlichen Grund für die Notwendigkeit dieser Transformation zu haben, eine ansprechende Vision, die klar und deutlich ist, und eine ebenso mächtige wie glaubwürdige Gruppe von Managementebenen, die sich für ihre Umsetzung einsetzen. Entscheidend ist das Verständnis dafür, dass bei der Umsetzung viele Konflikte auftauchen können und schnell gelöst werden sollten. Im Idealfall sind solche Konflikte vorhersehbar und kommen nicht überraschend, so dass es nicht allzu schwierig sein sollte, sie zu lösen. Meinungsverschiedenheiten zwischen Konzernleitung und lokalem Management müssen frühzeitig durch eine starke Führung und die richtigen Anreize für alle Beteiligten gelöst werden.

Die Kommunikation mit allen Beteiligten und Ebenen, die von dem Projekt betroffen sind, ist entscheidend und muss eine konsistente, aussagekräftige Geschichte erzählen, die für Menschen in verschiedenen Positionen verständlich und logisch konsistent erscheint. Der Business Case sollte überzeugend sein und allen Beteiligten die nötige Transparenz bieten, sich aber darauf beschränken, das Projekt selbst zu rechtfertigen, und nur die wichtigsten, entscheidenden Annahmen sollten regelmäßig (z. B. jährlich) aktualisiert werden, damit er als Kontrollinstrument für die Durchführung von Strategieprüfungen dienen kann.

Die Erfüllung des anfänglichen Versprechens muss oberste Priorität haben, sobald die Entscheidung zur Durchführung des Projekts gefallen ist. Quick Wins müssen frühzeitig identifiziert und geliefert werden, damit sich das Vertrauen in das neue Produktionsmodell als gerechtfertigt erweist und konzernweit etabliert werden kann.

Alle Hindernisse auf dem Weg dorthin, seien sie technischer, rechtlicher oder interner Natur, müssen durch ein starkes Stakeholder-Management beseitigt werden, vor allem in der Anfangsphase des Projekts. Um dies zu erreichen, ist die Bereitschaft des Top-Managements erforderlich, kontinuierlich Aufmerksamkeit zu schenken und Unterstützung zu leisten, wann und wo immer Probleme auftreten.