Wenn ich mit Kunden spreche, höre ich oft, dass es bei der Digitalisierung primär um Technologie geht, die den Kunden betrifft, Veränderungen in den Prozessen hervorruft, die ihrerseits datengetriebener werden. Es ist absolut richtig, dass diese Bereiche wichtig für den Erfolg sind und das Digital Maturity Model, das Detecon International zusammen mit dem TMForum entwickelt hat, adressiert diese Herausforderungen, aber ...! Wenn Sie mich fragen, welches der 6 DMM-Bereiche der wichtigste ist, würde ich mit Sicherheit "Organisation & Kultur" wählen. Aber warum? Für eine einfache Erklärung würde ich das berühmte Zitat "Culture eats strategy for breakfast" des legendären Unternehmensberaters und Schriftstellers Peter Drucker verwenden.
Es ist ziemlich einfach. Nehmen wir ein Beispiel mit einem Auto: Sie können den Führerschein machen. Kaufen Sie ein schönes Auto. Bereiten Sie die Route für Ihre Fahrt vorher vor. Stellen Sie sicher, dass Sie genug Benzin haben. Aber wenn Sie das Auto nicht richtig fahren, wenn Sie sich daneben benehmen, wird die Polizei Sie nach der zweiten Kurve anhalten oder Sie werden sogar einen Unfall bauen und nicht zum Ziel kommen. Organisation und Kultur sind gleichbedeutend mit dem Fahrer und seinem Verhalten, seinem Können und seiner Bereitschaft, vorwärts zu kommen.
Stakeholder, Motivation, Kultur
Jeder Berater, der vor einer Organisation steht, die sich in die Digitalisierung begibt, muss sich schnell klar werden, was die Motivation ist und wer die wichtigsten Stakeholder in diesem Prozess sind. Es ist nicht verwunderlich, dass die Motive und Hauptakteure unterschiedlich sind. Dementsprechend müssen auch die Ratschläge für eine erfolgreiche Transformationsreise angepasst werden. Es gibt kein "one size fits all"-Konzept.
Wichtige Stakeholder, die die Digitalisierung vorantreiben, können sein:
- Top-Management
- Innovations-Hotspots/Hub(s) in der Organisation
- Mitarbeiterinitiativen
- Mittleres Management
- Anteilseigner
- Kunden
Sie können sich vorstellen, dass ohne die Einbeziehung der gesamten Organisation in den Prozess keiner der Stakeholder die Kraft hat, ihn erfolgreich durchzusetzen.
Fertigkeiten, Talente, Werkzeuge
Wir haben viele Beispiele von Unternehmen gesehen, in denen sich das Management für den digitalen Wandel entschieden hat, aber den Mitarbeitern nicht die Möglichkeit gegeben hat, ihre Fähigkeiten zu aktualisieren, obwohl die notwendigen Tools und die Arbeitsumgebung geschaffen wurden. Das Ergebnis war meist Misstrauen in den Transformationsprozess. Manchmal gefolgt von passivem Widerstand, manchmal sogar zu offenem Kampf gegen ihn.
Auf der anderen Seite kann die Entwicklung der Talente der Mitarbeiter, ohne ihnen die notwendigen Arbeitsbedingungen zu bieten, auch zu einem Misserfolg führen. Diese Situation wird in den Covid-Zeiten kritisch, wo mit dem notwendigen Anstieg von Home-Office viele Organisationen erkannten, dass ihnen digitale Kollaborationswerkzeuge fehlten. Um die Tool-Lücke zu schließen, ist jedoch eine Strategie für digitale Tools notwendig, damit Ihre Mitarbeiter nicht gezwungen sind, sieben verschiedene Systeme zu nutzen.
Die Veränderung der Kultur und der Unternehmenswerte ist ein zeitaufwendiger, kontinuierlicher Prozess. Er muss sorgfältig beobachtet werden, und wenn ein Schritt versäumt wird oder fehlschlägt, sollte das Unternehmen nicht weitergehen, ohne ihn zu vollenden.
Unabhängig davon, ob die Digitalisierung durch eine neue Technologie motiviert wurde, die neue Möglichkeiten eröffnet, ob die Wettbewerber Ihnen voraus sind, ob Geschäftspartner digitale Schnittstellen fordern oder ob sie durch die Regulierung vorangetrieben wurde, die interne Zustimmung zur Transformation ist unerlässlich.
Angst kann die Vision nicht ersetzen
Kurzfristig kann die Angst vor der Konkurrenz als Motivation für die Organisation wirken. Die Leute halten zusammen und bewegen sich vorwärts, um den gemeinsamen Feind zu bekämpfen. Langfristig ist diese Art von negativer Motivation jedoch ineffektiv. Sie erzeugt Stress und eine ungesunde Organisationsumgebung.
Es ist die Aufgabe des Top-Managements, eine klare und positive Vision für die digitale Transformation zu schaffen, diese in der Organisation zu kommunizieren und dafür zu sorgen, dass sie akzeptiert und gelebt wird. Wenn das nicht gelingt, dann "Culture eats strategy for breakfast".
Der Artikel wurde ursprünglich am 08.12.2020 hier auf LinkedIn veröffentlicht.
