Der Grundgedanke einer agilen Organisation liegt zum einen in der Kundenzentrierung, zum anderen in der kontinuierlichen Schaffung von Werten. Getreu der Zielsetzung von Lean-Methoden, nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu identifizieren und zu eliminieren, werden alle Arbeiten und Aktivitäten, von der Idee bis zur Übergabe des Produkts an den Kunden, iterativ verbessert.
Die Gesamtheit dieser Arbeiten und Aktivitäten für ein Produkt bildet den Wertstrom. Ein Wertstrom ist dementsprechend der ideale Ausgangspunkt beim Aufsetzen einer agilen Transition.
Doch wie identifiziert man eigentlich den Wertstrom für ein Produkt? Und rückt damit automatisch der Kunde in den Mittelpunkt der Betrachtung?
Wie gut kennen Sie wirklich Ihren Wertstrom?
In unseren Wertstromanalyse-Workshops stellen wir immer wieder fest, dass die Teilnehmer sich am Anfang sicher sind, ihren Wertstrom bereits zu kennen. Sobald es jedoch konkret um die Aufnahme der einzelnen Schritte geht, stellt sich ein Effekt des „Silo-Denkens“ ein.
Zwar kennen die Teilnehmer die Arbeiten und Aktivitäten, die sie selbst im Wertstrom erbringen, gut. Die von anderen erbrachten Leistungen sind allerdings häufig kaum bekannt oder sogar unbekannt.
Das ist umso erstaunlicher, wenn man erfährt, dass viele der Teilnehmer schon jahrelang an dem Produkt mitarbeiten und dennoch nicht wissen, wer welche Tätigkeiten genau macht und in welcher Intensität Aufträge, Anfragen oder auch Rückschritte wie Fehlerbehebungen auftreten.
Warum ist das Verständnis über den eigenen Wertstrom so wichtig?
Als agile Coaches empfehlen wir stets, vor einer agilen Transformation die Wertströme im Unternehmen zu identifizieren. Wir wollen transparent machen, welche Arbeiten und Aktivitäten einen Wertbeitrag bei der Produkterstellung liefern. Zugleich geht es um das Verständnis, von wem diese wertstiftenden Schritte durchgeführt werden.
Mit diesen Informationen können wir ableiten, welche Personen mit welchen Fähigkeiten in agilen Teams zusammenarbeiten und welche Personen sich in welcher Regelmäßigkeit abstimmen oder synchronisieren sollten.
Ein analysierter Wertstrom stellt also die Eingangsgröße dar, um überhaupt ein agiles Zusammenarbeitsmodell aufsetzen zu können. Die Phasen eines Wertstroms lassen sich gut mit einem Kanban abbilden.
Auf dieser Basis können wir fortan den Fluss durch den Wertstrom transparent machen und durch Analysen der Durchlaufzeiten Verschwendung identifizieren – und damit den Grundstein zu kontinuierlicher Verbesserung legen.
Warum reichen „klassische“ Wertstromanalysen nicht aus?
Ein „klassischer“ Wertstromanalyse-Workshop beginnt mit dem Auslöser des Wertschöpfungsprozesses. Dies können Projektaufträge, Change-Requests, Bug-Reports oder ähnliches sein.
Anschließend betrachtet man den letzten Schritt der Wertschöpfung. Meistens handelt es sich dabei um die Übergabe des Produkts an den Kunden, beispielsweise eine Auslieferung oder Bereitstellung.
Mit der Identifizierung von Auslöser und Endpunkt ist der Rahmen gesteckt, die Analyse erstreckt sich anschließend auf die wertschöpfenden Schritte dazwischen. Zu jedem Schritt wird dokumentiert, welche Personen, Teams, Rollen oder Abteilungen die Aktivitäten und Arbeiten im jeweiligen Schritt durchführen. Ist schließlich der gesamte Wertstrom aufgespannt, liefern tiefgehende Analysen Verbesserungspotenziale.
So weit, so gut. Unserer Meinung nach wird in dieser Analyse aber viel zu häufig derjenige vergessen, der das Produkt oder die Dienstleistung konsumieren beziehungsweise für dessen Problem eine Lösung gefunden werden soll: der Kunde. Bestenfalls erfolgt eine „Scheinberücksichtigung“, indem man die Sicht des Kunden von sich selbst ausgehend zu simulieren versucht.
Dieses Vorgehen stellt aber nicht die Kundenperspektive in den Mittelpunkt, sondern fördert den Tunnelblick und birgt somit die Gefahr einer Wertstromanalyse am Kunden vorbei. Den Perspektivwechsel, den kundenzentrierte Ansätze wie die Design-Thinking-Methode in den vergangenen Jahren in Gang gesetzt haben, erachten wir auch hier als absolut notwendig.
Wie können Wertströme mittels Customer Journeys identifiziert werden?
Um den Blick des Kunden stärker zu berücksichtigen arbeiten wir bei der Wertstromanalyse vermehrt mit Customer Journeys. Eine Customer Journey berücksichtigt alle Berührungspunkte des Kunden mit einem Anbieter und seinem Produkt/Leistung, inklusive einer Beschreibung seiner Erlebnisse und subjektiven Wahrnehmungen während dieser „Reise“.
Als Methode eignet sich die Customer Journey vortrefflich, um ein tiefes Verständnis unseres Wertstroms aus der Perspektive unseres Kunden zu erlangen. In Abbildung 1 ist beispielhaft eine Customer Journey zum Kauf eines Telekommunikationsprodukts dargestellt.
Sind beim „klassischen“ Wertstrom-Workshop im Regelfall hauptsächlich Produktentwickler als Teilnehmer vertreten, ist es bei der Analyse mittels einer Customer Journey wichtig, Marketingfachleute, Produktmanager und weitere Fachexperten dabei zu haben. Sie verstehen und repräsentieren die Kundensicht.
Im Idealfall wird der Kunde in Interviews nach seiner Sicht und Beurteilung der Dinge befragt oder sogar direkt in den Prozess eingebunden. Das Argument der Unverhältnismäßigkeit lassen wir an dieser Stelle nicht gelten – gerade mit Blick auf die Wertstromanalyse ermöglicht dies besonders wertvolle Kenntnisse.
Sollten keine echten Kundenfeedbacks zu bekommen sein, hilft es, den eigenen Kunden in Form repräsentativer Personas zu modellieren und zu beschreiben. Personas können im Rahmen eines Kreativprozesses eine gute Annäherung an den (repräsentativen) Kundentypus ermöglichen.
Die Persona-Methodik stellt sich typische Nutzer eines Produktes oder einer Dienstleistung als reale Personen vor – mit individuellem Lebenslauf, Charaktereigenschaften, Bedürfnissen, Interessen, Problemen und Ängsten.
Welche Tätigkeiten sind tatsächlich für Kunden relevant?
Jeder Schritt der Customer Journey kann mit einem Schritt des Wertstroms in Beziehung gesetzt werden. In Abbildung 2 haben wir das exemplarisch mit unserem fiktiven Wertstrom zum Kauf eines Telekommunikationsprodukts dargestellt.
Ausgehend von den vom Kunden wahrgenommenen Kontaktpunkten identifizieren wir die Schritte des Wertstroms. Anschließend identifizieren wir die vor- und nachgelagerten Schritte im Wertstrom aus Anbieterperspektive, die gegebenenfalls nicht vom Kunden wahrgenommen werden (können).
Diese Schritte lassen sich idealerweise alle einem Schritt der Kundenperspektive zuordnen. Damit machen wir transparent, dass diese Schritte die wahrgenommenen Leistungen beim Kunden ermöglichen.
Exakt dies ist der Hauptvorteil unseres Ansatzes: Ausgehend von der durch die Customer Journey gelieferte Sicht des Kunden auf die Wertlieferung erzwingen wir bewusst, dass bei jedem Schritt im Wertstrom des Anbieters hinterfragt wird, inwieweit hier eine Wertschaffung für den Kunden erfolgt. Somit steht der Kunde tatsächlich im Mittelpunkt!
In Abbildung 3 haben wir unseren oben beschriebenen Ansatz auf das Beispiel mit dem Kauf eines Telekommunikationsprodukts angewendet. Die Schritte im Wertstrom aus Kundenperspektive haben wir mit „K“ markiert und die aus Sicht des Anbieters mit „A“. Die Darstellung macht deutlich, dass dank dieses Vorgehens bereits in einer sehr frühen Phase wichtige Diskussionen bezüglich Relevanz und notwendiger Qualitätsstufe der Schritte im Wertstrom gefördert werden.
Welche Fähigkeiten stellen meine Kunden zufrieden?
Als nächstes identifizieren wir die für die Realisierung der Schritte unseres Wertstroms benötigten Fähigkeiten. In Abbildung 4 haben wir dies für unseren beispielhaften Wertstrom dargestellt. Ergänzend können diese Fähigkeiten beispielsweise mit der MoSCoW-Methode (Must have – Should have – Could have – Won’t have) nach Relevanz priorisiert werden. Somit lässt sich überprüfen, ob die Schwerpunkte der Ressourcenallokation bislang richtig gesetzt wurden.
Wie leitet sich die agile Organisation vom Wertstrom ab?
Abschließend haben wir alle Kundenkontaktpunkte, wertschöpfenden Arbeiten und Aktivitäten sowie die dafür benötigten Fähigkeiten identifiziert. Mit diesen Informationen können wir den Teamschnitt, die erforderlichen Rollen sowie die notwendigen Abstimmungen und Synchronisationspunkte – auch mit anderen eigenen oder externen Organisationsteilen – identifizieren und ein agiles Zusammenarbeitsmodell entwerfen.
Je nach Kundenwunsch können wir einen der beiden Ausganspunkte festlegen:
- Wir bilden den Ist-Stand ab und verbessern diesen iterativ durch eine auf diesem Stand aufgesetzte agile Vorgehensweise,
Wir definieren direkt ein optimiertes Soll-Bild der Customer Journey und des Wertstroms und entwerfen für dieses anschließend das agile Modell. - Haben Sie Interesse, mit uns gemeinsam Ihre Wertschöpfung zu optimieren? Dann lassen Sie uns gerne in den Austausch treten!
Vielen Dank an Michael Spiller für das Verfassen des Artikels.
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