Die Pandemie verschwindet (hoffentlich) bald wieder, doch das Home Office bleibt, zumindest teilweise. Laut IHK Berlin-Umfrage wollen 50% der befragten Unternehmen einen Hybridmix mit Präsenz- und Homeofficezeiten (Ergebnisse der IHK-Umfrage „Home Office – neue Normalität oder zurück zur Präsenzkultur?“ - IHK Berlin (ihk-berlin.de)). Für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (MA) bedeutet das eine mindestens teilweise Fortsetzung des standortunabhängigen beziehungsweise mobilen Arbeitens. Auch wenn viele von uns die Möglichkeit begrüßen, nicht jeden Tag ins Büro zu pilgern, und auch auf Entscheidungsebene klar geworden ist, dass viele MA zu Hause sogar produktiver sind als im Büro, bringt das Homeoffice nicht ausschließlich Vorteile mit sich: 59% der Befragten gaben dies bei einer Forsa-Umfrage im Auftrag der DAK an (Studie Homeoffice | DAK-Gesundheit).Doch was bedeutet das alles für das Wissen einer Organisation? Eine strategische Ressource gerät unter Druck..
Gerade für neu eingestellte MA kann der Einstieg im Homeoffice mit besonderen Startschwierigkeiten einhergehen. Sie kennen die Kolleg*innen noch nicht persönlich und finden sich anfangs schwieriger zurecht ohne die Kolleg*innen im Büro um sich rum zu haben.
Typische Fragen zu Beginn einer Beschäftigung lauten:
- Wo finde ich Template XY? Wie kann ich ein Dokument digital signieren?
- Wer ist für den Prozess XY zuständig? Wo lege ich Datei XY ab?
- Haben wir eigentlich ein CRM Tool? Wenn ja, welche Anmeldedaten benötige ich?
- Kennt sich bei uns jemand mit Thema X aus?
Fragen, die man früher in den ersten Monaten im neuen Büro noch beiläufig neben der Kaffeemaschine oder bei der Sitznachbarin platziert hätte, erfordern heute oft einen Anruf bei erfahreneren Kolleg*innen. Doch das funktioniert nicht immer, da sich die Kolleg*innen häufig in einer Telefonkonferenz befinden. Zudem ist bei einem Anruf auch die Hemmschwelle deutlich höher als beim physischen Miteinander – die Angst, eine „blöde“ Frage zu stellen, ist deutlich größer als bei der zuvor erwähnten Kaffeemaschinensituation. Das führt erfahrungsgemäß dazu, dass gerade Neuzugänge viel Zeit damit verbringen, sich die Fragen auf eigene Faust zu beantworten. Sofern der/die neue Kolleg*in hier kein modernes Wissensportal mit intelligenter Suchmaschine vorfindet, beginnt an dieser Stelle die Odyssee durch das oftmals stark antiquierte Intranet.
Doch nicht nur für neue MA ist der Zugang zu solchen Informationen von essenzieller Bedeutung, auch bewährte MA sind häufig auf organisationales Wissen angewiesen.
Zusätzlich übt der demographische Wandel großen Druck auf das bestehende Wissen in Organisationen aus. Die bedeutendsten Wissensträger sind oftmals gerade diejenigen, die die längste Zeit im Unternehmen verbracht haben. Oft stehen diese Kolleg*innen kurz vor dem Ruhestand. Erfahrungsgemäß verfügen die wenigsten Organisationen über einen Ansatz, dieses Wissen noch rechtzeitig zu „konservieren“ und so folgt es in den meisten Fällen den MA in den Ruhestand.
Theoretische Grundlagen
Die so wertvolle Ressource „Wissen“ lässt sich in „implizites“ und „explizites“ Wissen gliedern. Gemäß des SECI-Modells (Das SECI-Modell der Wissensdimensionen (oder das Nonaka-Takeuchi-Modell) ist ein Modell der Wissenserzeugung, das erklärt, wie implizites und explizites Wissen in organisatorisches Wissen umgewandelt wird) wird implizites Wissen, das Wissen darüber, wie etwas funktioniert, durch Sozialisation, also durch das gegenseitige „Abschauen“ und Externalisierung, das aktive Vermitteln bzw. „zu Papier bringen“, weitergegeben. Beides sind Abläufe, die Menschen meistens in Präsenz und in gemeinsamer Interaktion durchführen. Auf der anderen Seite der Medaille ist das explizite Wissen. Das ist alles Wissen, was kodifizierbar und kommunizierbar ist. Es wird systematisch über die Sprache externalisiert, zum Beispiel in Aufzeichnungen, Projektunterlagen, Handlungsweisungen, Checklisten, Prozessdokumentationen, Protokollen, etc.
Doch wie managt man diese wertvolle, strategische Ressource erfolgreich? Hierzu gibt es sehr viele verschiedene Antworten, doch festzuhalten ist: es gibt keine „One-Size-Fits-All“-Lösung.
Das wissenschaftliche Spektrum von BWL über Verwaltungswissenschaften bis zur Psychologie und Soziologie findet sehr unterschiedliche Antworten auf die Frage. Zu Beginn des Millenniums wurde das Thema Wissensmanagement (im folgenden WM) in den Führungsetagen großer Unternehmen regelrecht gehypt, der Posten des Chief Knowledge Officers (CKO) wurde populär, es wurden zahlreiche Projekte initiiert, deren Ergebnisse jedoch oft unter den Erwartungen blieben oder deren Implementierung gar gänzlich scheiterte. Aus dieser Zeit stammen auch die zuvor erwähnten „antiquierten“ Intranets, viele haben seitdem nur oberflächliche Updates erfahren.
Dieses Scheitern geht häufig auf einen schwerwiegenden Fehler der Vergangenheit zurück: WM rein Tool-getrieben zu verstehen, bzw. der Glaube, mit der Einführung einer Intranet-Plattform wie SharePoint oder Confluence wäre das Thema erledigt. WM muss ganzheitlich begriffen werden.
Es gibt zahlreiche Ansätze zum Aufbau eines ganzheitlichen WM. Eine erfolgreiche Umsetzung hängt jedoch von vielen individuellen Faktoren der Organisation ab. Worauf basiert das Geschäftsmodell? Wie stellt sich die Kundenbeziehung dar? Welche demographischen Faktoren spielen eine Rolle? Welche Anforderungen stellt die langfristige Unternehmensstrategie?
Das WM Framework
Unserer Erfahrung nach ist daher ein maßgeschneidertes Konzept notwendig, wenn Wissensmanagement erfolgreich in die Organisation getragen werden soll. Dieses Konzept sollte sich je nach Bedarf des Unternehmens an der Palette verschiedener Lösungen bedienen und diese sinnvoll integrieren. Dabei ist es wichtig, das Thema von Anfang an ganzheitlich zu betrachten. Aber was bedeutet ganzheitlich im Kontext des Wissensmanagements?
Detecon hat basierend auf durchgeführten Wissensmanagementprojekten sowie unter Einbindung von Expert*innen ein ganzheitliches Framework entwickelt, welches als modulares Konzept für den Aufbau eines professionellen Wissensmanagements innerhalb einer Organisation dienen kann - unabhängig von der betrachteten Branche und Unternehmensart. Das Framework umfasst die fünf Dimensionen Prozesse, Organisation & Governance, Rollen & Skills, Systeme & Tools sowie Kultur und steht für eine integrierte Betrachtungsweise, die sowohl technische, humanorientierte und organisationale Ansätze als auch Kompetenz- und Informationsmanagement sinnvoll miteinander verknüpft.
Im Zentrum des Frameworks steht nicht das Wissen selbst als weitgehend immaterielle Ressource, sondern der Umgang damit, d.h. die Wissensarbeit. Wissensarbeit ist dabei kein linearer Prozess mit klar abgrenzbaren Prozessphasen oder -schritten, sondern ein fluides Ineinandergreifen und Zusammenwirken von mehr oder weniger bewussten wissensbezogenen Aktivitäten. Das Detecon Framework dient dazu, die zuvor genannten interdependenten Dimensionen derart zu gestalten, dass die wissensbezogenen Aktivitäten bzw. Prozesse möglichst optimal ablaufen können.
Im Folgenden werden die einzelnen Dimensionen ausführlicher beleuchtet.
Prozesse:
Die Dimension Prozesse bildet den zentralen Ausgangspunkt, da Wissen in der Regel in Prozessen angewandt wird. Zunächst sollte man sich also die Frage stellen, wie das Wissen innerhalb der eigenen Organisation zirkuliert bzw. wo die relevanten Wissensströme verlaufen? Dabei sollten zum einen wissensmanagementspezifische Prozesse, die einen systematischen und zielgerichteten Wissenstransfer ermöglichen (z.B. Lessons Learned, Knowledge Retention/Expert Debriefing usw.) betrachtet und falls nicht vorhanden, etabliert werden. Zum anderen sollten alle anderen Unternehmensprozesse sukzessive auf ihre Wissensorientierung überprüft werden, damit Wissen dort im Prozess, wo es benötigt wird, zur Verfügung steht. Zu einer wissensorientierten Gestaltung gehört auch die nahtlose Integration von Wissensmanagement-relevanten Systemen & Tools, die die Anwendung von Wissen im Prozess unterstützen.
Organisation & Governance:
Die Dimension Organisation & Governance konstituiert, neben den Prozessen, das strukturelle und regulatorische Rahmenwerk und definiert damit maßgeblich den Umgang mit Wissen innerhalb der Organisation. Der Fokus liegt im Wesentlichen auf der Gestaltung der eigentlichen Wissensmanagementorganisation, insbesondere deren Struktur, aufbauorganisatorische Verankerung und Rollenlandschaft. Darüber hinaus muss eine klar definierte Governance, die zum Beispiel Richtlinien, einen Code-of-Conduct, eine WM-Taxonomie sowie -Nomenklatur umfassen kann, etabliert werden. Nur so kann ein einheitliches Verständnis von Wissensmanagement und Klarheit über den Umgang mit Wissen geschaffen werden. Aber Vorsicht: Übermäßiger Formalismus und starre Vorgaben können den kreativen Austausch von Wissen hindern, die richtige Balance ist hier entscheidend.
Rollen & Skills:
Die Dimension Rollen & Skills setzt sich mit den Akteuren der Wissensmanagementorganisation auseinander. Es geht darum, versierte Fachexperten*innen zu rekrutieren bzw. zu entwickeln (z.B. CKO, Knowledge Manager usw.), die die Wissensmanagementorganisation dezidiert steuern, kontinuierlich weiterentwickeln und darüber hinaus als Ansprechpartner*innen in allen Wissensmanagement-Belangen fungieren. Diese Experten sollten am Erfolg der Wissensmanagementorganisation gemessen und beurteilt werden, so dass eine gewisse Verbindlichkeit sichergestellt wird. Neben den Wissensmanagement-Experten*innen widmet sich das Thema Skills auch allen anderen MA des Unternehmens. Denn Wissensmanagement liegt in der Verantwortung der gesamten Belegschaft, jede/r einzelne Mitarbeiter*in kann einen wertvollen Beitrag leisten. Folglich müssen dedizierte Trainings und Schulungen konzipiert und angeboten werden, die alle MA im Umgang mit Wissen schulen und dazu befähigen, sich in der Wissensmanagement-Welt zurechtzufinden.
Systeme & Tools:
Die Dimension Systeme & Tools beschäftigt sich mit dem intelligenten und angemessenen Einsatz von IT-Werkzeugen zur Unterstützung von Wissensmanagement-relevanten Prozessen. Da die Anwendungsfelder des Wissensmanagement (z.B. Web Content Management, Dokumentenmanagement, Suche usw.) sehr vielseitig sind, ist es nicht mit der Auswahl und Implementierung eines Tools wie Confluence oder SharePoint getan. Es geht vielmehr um die Identifizierung der relevanten Anwendungsfelder sowie der damit verbundenen Tools und eine sinnvolle Integration und Vernetzung dieser, um ein Höchstmaß an Interoperabilität zu gewährleisten. Dem Daten- und Schnittstellenmanagement wird dabei eine wichtige Rolle zuteil. Es sollte also bis hierhin deutlich geworden sein, dass Systeme & Tools nicht den Kern eines professionellen Wissensmanagements bilden, wie fälschlicherweise des Öfteren angenommen, sondern die WM-Infrastruktur sinnvoll und effektiv unterstützen sollen.
Kultur:
Die Dimension Kultur unterstützt die Gestaltung einer wissensförderlichen Unternehmenskultur. Damit ist vor allem gemeint, dass man den MA Möglichkeitsräume eröffnet und Wertschätzung für den Austausch von Wissen entgegenbringt. Aufgrund der Tatsache, dass das Erstellen und das Teilen von Wissen wertgeschätzt wird und eventuell sogar das eigene Ansehen im Unternehmen positiv beeinflusst, werden sukzessive damit verbundene Werte wie Vertrauen, Toleranz, Partnerschaftlichkeit und Offenheit entstehen, die sich dann wiederum in entsprechenden Handlungen manifestieren. Darüber hinaus sind zudem Führungskräfte gefordert, denn sie müssen mit gutem Beispiel vorangehen und als Multiplikatoren für die Organisation agieren. Des Weiteren müssen Führungskräfte Wissensmanagement als wichtigen Aspekt ihrer Führungsaufgabe verstehen und die notwendigen Rahmenbedingungen etablieren. Auch wenn die Kultur augenscheinlich wenig Einfluss auf die Rahmenbedingungen eines Wissensmanagements hat, ist sie dennoch entscheidend damit ein Wissensmanagement funktionieren und gelebt werden kann. Wissensmanagement beruht in erster Linie auf Freiwilligkeit und kann daher nicht erzwungen werden. Nur wenn es die Kultur begünstigt, werden die MA proaktiv Wissen erstellen und teilen.
Neben der Ausgestaltung und Abstimmung der zuvor beschriebenen Dimensionen, ist es unerlässlich, eine zum Wissensmanagement-Framework korrespondierende Strategie zu definieren. Die Strategie gibt die langfristige Stoßrichtung vor und zeigt die wesentlichen Handlungsfelder auf. Wichtig ist, dass diese auf die Unternehmensstrategie abgestimmt ist, damit die Wissensmanagementorganisation ihrer Rolle als Performance-Treiber gerecht werden kann.
Ausblick
Abschließend lässt sich festhalten, dass WM ein höchstrelevantes Thema für jedes Unternehmen und jede Organisation ist, unabhängig davon in welcher Branche es agiert. Wissen konstituiert eine strategische Ressource und kann erheblichen Einfluss auf die operative Leistungsfähigkeit der MA und damit schlussendlich auch auf den Unternehmenserfolg haben. Deswegen gilt es zum einen das WM mit einem starken Top-Management-Mandat zu untermauern und zum anderen einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein professionelles WM etabliert und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.
