Ein Gespräch mit Hypoport-CEO Ronald Slabke über Agilität, Selbstorganisation, lokale Autonomie und den Faktor Mensch. „Agilität“, sagt Slabke, „passt nicht zu der Art und Weise, wie in Konzernen entschieden wird.“
Detecon: Agilität ist mittlerweile zu einem inflationär verwendeten Buzzword geworden. Wie stehst Du zum Agilitätsbegriff?
Ronald Slabke: Ich verwende den Begriff ungern und spreche in unserem Unternehmen lieber von Selbstorganisation statt von agiler Organisation. Das Zielbild von Hypoport ist, attraktiv für Talente zu sein. Dahinter steht die Idee, dass talentierte Menschen gerne zusammenarbeiten, gemeinsam Probleme lösen und unmittelbar gestalten wollen. Daraus entsteht eine gute Gruppendynamik. Eine hohe Anzahl an Talenten zieht außerdem weitere Talente an, wodurch das Unternehmen wächst. Diese positive Spirale führt zu wirtschaftlichem Erfolg. Was meine Beobachtung von Agilität in der traditionellen Industrie anbelangt, so sehe ich eher einen Interventionsprozess gegen Agilität. Agilität passt nicht zu der Art und Weise, wie in Konzernen entschieden wird. Insofern ist Agilität und deutscher Großkonzern ein Konflikt.
Wie schafft Ihr es, trotz Wachstum flexibel zu bleiben und die Selbstorganisation konsequent durchzuziehen?
Eine Idee ist das Aufspalten in autonome Einheiten beziehungsweise Tochterunternehmen. Genau das haben wir vor drei Jahren gemacht. Dem liegt das Verständnis zugrunde, dass wir nun eine Familie, ein Netzwerk von Unternehmen sind, die synergetisch zusammenarbeiten. Der Bereich People & Organisation bei Hypoport – der Holding dieser Familie von Unternehmen – fokussiert sich auf die Kulturentwicklung und berät die einzelnen Unternehmer im Netzwerk, wie sie ihre jeweiligen Unternehmenskulturen so weiterentwickeln können, dass sie attraktiv für Talente bleiben. Selbstorganisation und Gestaltungsfreiheit spielen hier die zentrale Rolle. Jeder, der neu in das Unternehmen kommt, soll sofort ankommen und loslegen können.
Nach welchen Kriterien haben sich die autonomen Einheiten gebildet und was verbindet sie?
Nach der Kernwertschöpfung und der Ausrichtung der Organisation an einer möglichst konkreten Zielgruppe. Ein Tochterunternehmen soll in der Wertschöpfung, die es erbringt, vollfunktional leistungsfähig sein. Das verbindende Glied ist das Streben nach Attraktivität für Talente und damit die Verantwortung, die eigene Kultur so weiterzuentwickeln, dass wir für Talente interessant sind. Man könnte das auch das Betriebssystem unseres Netzwerks nennen.
Andere Bindeglieder sind die Vernetzung und die Synergie. Als Teil des Netzwerks ist es für jedes autonome Unternehmen wichtig, wertschöpfungstechnische Synergien mit den anderen Tochterunternehmen zu realisieren. Für sich ganz alleine zu arbeiten, hebt gewöhnlich nicht das gesamte Potenzial des eigenen Auftrags. Und es macht gewöhnlich auch Spaß, über den Tellerrand mit Kollegen zusammenzuarbeiten. Andernfalls fällt es nämlich tatsächlich schwer, sich mit dem Netzwerk zu identifizieren. Außerdem ist es auch für das Netzwerk weniger interessant, synergielose Unternehmen zu akquirieren, weil es dadurch reine Kapitalinvestments wären. Wir holen deshalb Unternehmen in die Gruppe hinein, die möglichst hohe Synergien mit anderen Tochterunternehmen haben.
Stichwort gemeinsames Werte- und Zusammenarbeitskonstrukt: Welche Werte und Prinzipien verbinden Euch - neben dem Anspruch, ein spannender Ort für Talente zu sein?
Ein Netzwerk von Unternehmen zu sein, das Talente anzieht, heißt: One Family. Das untermauern wir mit folgenden Prinzipien:
- Wir organisieren uns dezentral und autonom. Das gilt für die Holding, aber auch für jedes Tochterunternehmen.
- Wir arbeiten gemeinsam miteinander an bestimmten Themen wie: „Das Team ist für das eigene Klima verantwortlich“ oder „Das Team ist dafür verantwortlich, für sich und die Angrenzenden eine möglichst hohe Informationstransparenz zu schaffen.“
- Wir lernen stetig und entwickeln uns bewusst weiter – dem liegt das Verständnis zu Grunde, dass menschliche Entwicklung und ein Vorankommen jedes Individuums, jedes Teams und jeder Organisation ausschließlich in einem konstanten Lernprozess liegt.
- Wir führen gemeinsam. Das heißt, dass es nach unserem Verständnis nicht den einen Leader gibt, sondern, dass es unterschiedliche Führungsaspekte gibt.
Diese vier Themenfelder definieren unser Verständnis und die Richtung, in die sich jede Organisation, jedes Team und jeder Mensch bei uns entwickeln soll.
Eine Regel besagt, dass Unternehmen mit mehr als 200 Personen schwer zu managen sind und Querschnittsfunktionen erzeugen, die Agilität behindern und letztendlich Effizienz vernichten. Wie stehst du dem Thema Overhead gegenüber?
Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass eine Organisation beim Überschreiten der 100-Mitarbeiter-Marke anfängt, komplex zu werden. Weniger inhaltlich, sondern durch die Menge an notwendiger Kommunikation. Die erste Gradmarke lag also bei einer Anzahl größer 100. Bei 500 haben wir, trotz bereits bestehender partieller Autonomie der Tochterunternehmen, gemerkt, dass wir immer langsamer wurden - und dass das dauerhaft kein erfolgreiches Modell sein kann.
Allerdings glaube ich nicht, dass nur die Anzahl der Mitarbeiter das Problem ist, sondern auch die Komplexität des Geschäftsmodells. Ich kann mir hochspezialisierte Unternehmen vorstellen, die mehr als 200 oder 500 Mitarbeiter haben und effizient arbeiten, weil sie sich an einer homogenen Zielgruppe ausrichten. Bei sehr vielen unterschiedlichen Zielgruppen, unterschiedlichen Produkten und unterschiedlichen Wertschöpfungstiefen kann eine Organisation fast nicht klein genug sein, um erfolgreich zu operieren. Sicherlich gibt es aber auch eine Untergrenze, wo eine Organisation nicht mehr schlagkräftig ist und deshalb ineffizient wird.
Wie handhabst Du dieses Thema bei Hypoport?
Einerseits haben wir unsere Töchter ja zu autonomen Einheiten gemacht. Das heißt einerseits, dass sie volle Handlungsbefugnis haben und ihre Entscheidungen selbstständig treffen. Andererseits haben wir dadurch die Größe der Einheiten deutlich reduziert – vom Konzern, der über alles bestimmt, hin zu über einem Dutzend selbstbestimmter Tochterunternehmen mit jeweils schlagkräftiger Organisationsgröße.
Zusätzliche führen einige unserer Tochterunternehmen nach und nach Holakratie ein. Dieses „Betriebssystem“ für Unternehmen unterstützt die Selbstorganisation auf allen Ebenen und strukturiert in Kreisen anstatt der sonst üblichen Hierarchie. Jeder Mitarbeiter übernimmt Verantwortung für sein Tun und dafür, dass dieses Tun einem gemeinsamen Sinn und Zweck dient.
Und wie kommt ihr an neue Mitarbeiter? Wie läuft ein Bewerbungsprozess bei euch ab?
Zunächst meldet ein Team seinen Bedarf. Mit Unterstützung von People & Organisation wird anschließend ausgeschrieben. Anschließend trifft das Team gemeinsam sowohl die Entscheidung, wer zum persönlichen Gespräch eingeladen wird, als auch die finale Entscheidung, wer neu ins Team kommt.
Digitale Plattformen und künstliche Intelligenz sind letztlich Tools und Vehikel, um die Komplexität zu reduzieren. Dies macht es möglich, in kleinen Einheiten unterwegs zu sein und sich entsprechend zu vernetzen. Welche Rolle spielt bei euch das Thema Technologie zum einen in Bezug auf den People-Prozess und zum anderen, wenn es um die gemeinsame Wertschöpfung geht?
Wir glauben, dass es kein zentralistisch organisiertes Digitalunternehmen geben kann. Bei der heutigen Geschwindigkeit, in der sich unsere Welt digital weiterentwickelt, kann ein Digitalunternehmen oder ein IT-Unternehmen nur bestehen, wenn es die passende Kultur dazu hat. Damit meine ich das Verständnis von Selbstorganisation und Dezentralität, ohne die Softwareunternehmen oder Informationsdienste viel zu langsam sind. Ich glaube, dass man technologisch nicht erfolgreich sein kann, ohne organisatorisch auch so zu denken.
In Recruitment-Prozessen oder ähnlichem spielen Technologie und AI bei uns bislang eine untergeordnete Rolle. Es gibt lediglich Unterstützungsfunktionen, um den Datenfluss zu organisieren, aber nicht, um Entscheidungen zu treffen. Diese liegen bei den Teams.
Was sind deiner Meinung nach die größten organisatorischen Herausforderungen in den nächsten Jahren und wie sieht der Plan aus, um diese anzugehen?
Ein erster Schritt in Richtung Umgang mit den Herausforderungen ist wohl, sich einzugestehen, dass es nicht DIE Lösung oder DEN Masterplan gibt. Dazu ist in unserer sich schnell entwickelnden Welt heute zu schwer einzuschätzen, was genau die Herausforderungen in den nächsten Jahren sein werden. Und doch muss man sich frühzeitig intensiv Gedanken machen. Ein großes Thema ist sicherlich, die Geschwindigkeit auf einem gesunden Maß zu halten. Das bedeutet, nicht zu schnell und nicht zu langsam in der Veränderung von Organisationen zu sein, weil jeder Mensch sich nur mit einer bestimmten Geschwindigkeit persönlich weiterentwickeln kann. Menschen, Teams oder auch eine ganze Organisation sind schnell überfordert. Umgekehrt kann es auch zu langsam gehen, wodurch es für Talente langweilig wird. Das ist ein Lernprozess der Organisation und all derer in der Organisation, die sich mit der Außenperspektive Veränderung beschäftigen, also People & Organisation. Wichtig ist es, Sensibilität zu zeigen und Warnsignale in die unterschiedlichen Zweige des Netzwerks zu senden.
Für jedes Thema, dass für die Zukunft relevant ist, liegt die ganz grundsätzliche Herausforderung für Hypoport aber vor allem darin, Talente dafür zu begeistern, die Keimzelle dafür zu bilden, dass noch viele Talente mehr, die so sind wie sie, zu Hypoport kommen.
Über die Hypoport AG
Die Hypoport AG ist Muttergesellschaft der Hypoport-Gruppe. Die Tochterunternehmen der Hypoport-Gruppe befassen sich mit dem Vertrieb von Finanzdienstleistungen, ermöglicht oder unterstützt durch Finanz-Technologie (FinTech). Die Hypoport-Tochterunternehmen sind in vier Geschäftsbereiche segmentiert. Der Geschäftsbereich Kreditplattform betreibt mit dem internetbasierten Finanzmarktplatz EUROPACE die größte deutsche Softwareplattform für Immobilienfinanzierungen, Bausparprodukte und Ratenkredite. Ein vollintegriertes System vernetzt mehr als 500 Partner aus den Bereichen Banken, Versicherungen und Finanzvertriebe. Der Geschäftsbereich Privatkunden vereint mit dem internetbasierten und ungebundenen Finanzvertrieb Dr. Klein Privatkunden AG und dem Verbraucherportal Vergleich.de alle Geschäftsmodelle, die sich mit der Beratung zu Immobilienfinanzierungen, Versicherungen oder Vorsorgeprodukte direkt an Verbraucher richten. Der Geschäftsbereich Institutionelle Kunden ist mit der DR. KLEIN Firmenkunden AG ein führender Finanzdienstleistungspartner der Wohnungswirtschaft und gewerblicher Immobilieninvestoren. Der Geschäftsbereich Versicherungsplattform betreibt mit Smart InsurTech eine Plattform zur Beratung, zum Tarifvergleich und zur Verwaltung von Versicherungspolicen. Die Hypoport AG hat ihren Sitz in Berlin und beschäftigt mehr als 1.400 Mitarbeiter. Hypoport ist an der Deutschen Börse im Prime Standard gelistet und seit 2015 im SDAX vertreten.
Über Ronald Slabke
Ronald Slabke (*1973) studierte Betriebswirtschaftslehre in Dresden und begann seine berufliche Karriere als Kundenbetreuer bei der Westdeutschen ImmobilienBank. Mitte 1996 wechselte er als Assistent des Geschäftsführers zu Dr. Klein, einem damals ausschließlich auf die Wohnungswirtschaft spezialisierten Hypothekenmakler. Anfang 1999 startete Dr. Klein unter seiner Verantwortung als erster Online-Hypothekenmakler für Privatkunden. Ende 1999 organisierte er einen Management-Buyout und übernahm die Führung von Dr. Klein. 2001 folgte der Zusammenschluss mit Europace zur Hypoport AG. Im Vorstand von Hypoport verantwortete er in der Folge als Co-CEO den Vertrieb und die technische Weiterentwicklung von Europace und des Privatkundengeschäfts. 2007 gelang Hypoport der Gang in den Prime Standard der Deutsche Börse AG. Seit 2010 gestaltet er als CEO die strategische Expansion von Hypoport und verantwortet zudem den Geschäftsbereich Kreditplattform.
Das Gespräch führte Marc Wagner.
