Innovationsbegeisterung statt Hierarchie

Pioniere des Company ReBuilding: W.L.Gore & Associates
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Company ReBuilding zielt auf die Entwicklung organisatorisch-struktureller Rahmenbedingungen für große Unternehmen, um deren Reaktions- und Innovationsfähigkeit zu steigern. Grundlage dafür bildet die Aufgliederung des Unternehmens in kleine, autonom agierende Zellen. Bei Company ReBuilding stellen die einzelnen Zellen ein Höchstmaß an Kundennähe sicher und ermöglichen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Diese Kundennähe und Flexibilität liefert den Zellen die Gelegenheit, die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben. Bereits heute gibt es Unternehmen, welche Parallelen zum Company ReBuilding Ansatz aufweisen. Einer dieser Vorreiter ist Gore. Wir haben einen genaueren Blick auf Gore geworfen, um zu sehen, was Gore so besonders macht.

Das Unternehmen W.L. Gore & Associates, im Jahre 1958 gegründet, steht für das Thema Innovation. Sowohl im Bereich von Kunststoffprodukten, als auch für seine bahnbrechenden und inspirierenden Ideen im Bereich der Unternehmenskultur und Organisation. Gore hat sich aufgrund der Vielfalt seiner höchst erfolgreichen Produkte und der über 2000 Patente einen einzigartigen Ruf erarbeitet und wurde 2004 in einem Porträt des Fast Company Magazines zum innovativsten Unternehmen der USA erklärt.[1]

Gore ist weltweit bekannt als Produzent von Funktionstextilien, die unter dem Markennamen Gore-Tex vertrieben werden. Grundlage dieses Gewebes ist eine expandierte Form des Kunststoffs Polytetrafluorethylen (PTFE). Neben diesem, durch die Verwendung in Outdoor-Funktionskleidung international bekannten Erzeugnis, stellt Gore jedoch eine breite Produktpalette an medizinischen Implantaten für Herz- und Gefäßsysteme, verschiedenartigsten Filtern, Dichtungen, Fasern, Kabeln und Elektronikbauteilen her. Gores Erzeugnisse reichen von Alltagsgegenständen wie Zahnseide und Gitarrensaiten bis zu hochspezialisierten Kabeln und Schutzanzügen für die Marsraumfahrt.

Egalität und Hierarchiefreiheit als Grundlage für Innovation

Der Geschäftsmann und Unternehmensgründer Bill Gore war von dem Wunsch beseelt, stetig neue Produkte zu kreieren und darüber hinaus eine neue Form der Unternehmensorganisation zu schaffen, die durch eine Atmosphäre der Kollegialität und dem unmittelbaren Austausch geprägt ist – all dies zugunsten eines permanent innovationsfördernden Umfelds ohne organisatorische Barrieren.
Bill Gore glaubte an das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters und wählte eine hierarchiefreie Netzwerkstruktur für sein Unternehmen, um dieser Überzeugung Ausdruck zu verleihen: Die Mitarbeiter werden einheitlich als Associates bezeichnet und verzichten auf weitere festgelegte, spezielle Funktionsbezeichnungen. Die Mitarbeiter sollen sich als Teilhaber des Unternehmens verstehen und partizipieren mit Aktienanteilen sogar langfristig am Erfolg des Unternehmens. Jeder Associate soll mit jedem anderen Mitarbeiter auf Augenhöhe kommunizieren können – so ist es auch nicht verwunderlich, dass der Zusatz ‚Associates‘ in der offiziellen Unternehmensbezeichnung W.L Gore & Associates verankert ist.

Selbstverantwortliches Handeln im Sinne der Unternehmensziele

Bill Gore benutzte vier Leitbegriffe, um seine Firmenphilosophie zu veranschaulichen: Freedom, Fairness, Commitment und Waterline. Das Unternehmen beschreibt die Inhalte dieser vier kulturellen Richtwerte auf seiner deutschen Firmenwebsite heute folgendermaßen: [2]

Freedom: Wir spornen uns gegenseitig an, konstant mehr Wissen und Kompetenz zu entwickeln und mit einem Mehr an Verantwortung und Aufgaben über uns hinauszuwachsen. Wir sind fest davon überzeugt, dass Associates die an sie gestellten Erwartungen übertreffen, wenn man ihnen den nötigen Freiraum lässt.

Fairness: Jeder bei Gore ist ernsthaft bemüht, sich fair zu verhalten, ob im Umgang mit Kollegen, Lieferanten, Kunden oder allen anderen, mit denen wir geschäftlich zu tun haben.

Commitment: Uns werden keine Aufgaben zugeteilt; vielmehr verpflichten wir uns selbst, Aufgaben zu übernehmen und kommen unseren Verpflichtungen konsequent nach.

Waterline: Jeder Associate sucht Rat bei erfahrenen Kollegen, bevor er etwas unternimmt, was „unter die Wasserlinie“ zu geraten droht – und dadurch dem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen könnte.

Um die hierarchiefreie, direkte Kommunikation unter allen Associates dauerhaft gewährleisten zu können und gleichzeitig Innovations- und Adaptionsfähigkeit zu steigern, legte Bill Gore fest, dass kein Unternehmensbereich die Größe von maximal 200 Mitarbeitern übersteigen sollte. Dadurch sieht das Unternehmen effiziente Prozesse als Folge unmittelbarer persönlicher Kontakte und Beziehungen gewährleistet. Wenn eine Produktionsstätte diese Schwelle überschreitet, wird ein neuer Bereich gebildet. Dieser wird als Nukleus bezeichnet und räumlich durch einen neuen Standort abgetrennt. Im Jahr 1996 hatte Gore aufgrund dieser „Unter-200-Strategie“ bereits 48 Fabrikationsstätten weltweit. Obwohl der Unterhalt der Vielzahl von komfortabel ausgestatteten Produktionsgebäuden etwa 20% höhere Kosten verursachte als ein konventionelles Immobilienmanagement, war Bill Gore überzeugt, dass diese Extraausgaben durch erhöhte Effizienz, Flexibilität und verbessertes Teamwork mehr als ausgeglichen werden.

Führungskräfte werden von unten gewählt statt von oben ernannt

Das Unternehmen Gore bezeichnet sich zwar als frei von „traditionellen Hierarchien“, dennoch gibt es eine klare Leadership-Struktur. Die Führungskräfte fungieren als Ansprechpartner für die unterschiedlichen Bereiche der Firma und helfen, Strukturen transparent zu machen. Zum Leader wird ein Associate bei Gore nicht ernannt, sondern er erreicht diese Position, indem er durch Eigeninitiative und Engagement ein Projekt initiiert, welchem sich viele Associates zuordnen. Zum Leader wird die Person  dadurch, dass sie Dinge bewegt und ein erfolgreiches Team auf die Beine stellt.  Gelingt einem Associate dies mehrmals, so ist es ihm gestattet, die Funktionsbezeichnung Leader auf seine Visitenkarte drucken zu lassen. Insgesamt führen circa 10% der Gore Associates diese Bezeichnung.[3] Dabei zählen Eigeninitiative, Kreativität und unternehmerisches zu den erwünschten Grundeigenschaften eines Associates.

Bezüglich des Gehaltssystems unterscheidet sich Gore in zwei interessanten Ausprägungen von den sonst üblichen Gepflogenheiten. Die Höhe des Gehalts eines jeden Associates wird durch ein Ranking bestimmt. Hierzu geben idealerweise mehr als 20 Mitglieder eines Teams eine Einschätzung ab, wie sie die Leistung eines Associates und seinen Wertbeitrag einordnen. Danach wird dieses Feedback durch ein Gehaltskomitee bewertet und ein internes Ranking aller Mitarbeiter eines Teams erstellt. Die Associates erfahren nicht ihre exakte Position im internen Leistungsranking, jedoch wird jedem mitgeteilt, in welchem Viertel er sich befindet.[4] Neben dieser strikt leistungsorientierten Komponente werden darüber hinaus Unternehmensgewinne in Form von Boni an die Associates ausgezahlt, wodurch der Gedanke der unternehmerischen Teilhabe gefördert wird.

Der Erfolg dieser Organisationsform beweist sich durch die Tatsache, dass W.L. Gore zwanzig Jahre in Folge auf der „Fortune 100 Best Companies to Work For“-Liste vertreten und in vielen weiteren nationalen Rankings dieser Art eine führende Position erreicht hat. Zweifellos sind diese Ranglisten-Erfolge ein Beleg für die gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch eine für Mitarbeiter hochattraktive Unternehmenskultur.

Innovationskultur durch Freiraum und Adaptionsfähigkeit

Den Associates von Gore wird pro Woche ein halber Tag kreativer Freiraum gewährt, wodurch eine Idee auch langfristig ohne formale Projektorganisation, Budgetzwänge und Rechtfertigungsdruck verfolgt werden kann. Von den Associates wird erwartet, dass sie sich nicht nur stur einer Aufgabe verschreiben, sondern an zwei oder drei Projekten parallel arbeiten.[5] Die Annahme scheint plausibel, dass durch diese breitere Streuung von Aktivitäten und die damit verbundene Erweiterung des Tätigkeitshorizonts auch die Kreativität der Associates gefördert wird – ein wesentliches Organisationsmerkmal, das zum Erfolg von Gore beiträgt.

Die Bereitschaft des Unternehmens, Innovation und Wandel permanent zuzulassen und zu fördern zeigt sich auch in der Eröffnung eines Co-Innovation Space im Silicon Valley. Im Rahmen des Gore Patch-Programms soll Gores Expertise bezüglich ultradünner, anschmiegsamer Kunststoffgewebe genutzt werden, um gemeinsam mit Start-Ups, die im Bereich von Sensoren und anderen elektronischen Komponenten arbeiten, das Wearable-Produkt der Zukunft zu kreieren. Vier Partnerschaften ist Gore bereits eingegangen, 20 sollen es perspektivisch werden. Gore hat erfasst, dass Innovationen heute branchenübergreifender Expertise in neuen Co-Creation-Konstellationen bedürfen und arbeitet daran, ein entsprechendes Ökosystem für zukunftsweisende Produkte aufzubauen. [6]

Gore und Company ReBuilding

Dem Unternehmen Gore ist es gelungen, eine Form der Unternehmensorganisation zu schaffen, die sich erfolgreich den globalen wirtschaftlichen und soziokulturellen Veränderungen anpasst und durch motivierte und kreative Mitarbeiter permanent Innovationen hervorbringt. Diese Innovationen finden kontinuierlich auf dem Spezialgebiet einer Kunststoffvariante statt, verbessern jedoch die unterschiedlichsten Produktgattungen und erschließen immer neue Märkte und Verbrauchergruppen. Bemerkenswert ist, dass auch Wirtschaftskrisen oder Veränderungen im Verbraucherverhalten nie dazu geführt haben, das Organisationsmodell und die Unternehmenskultur grundsätzlich in Frage zu stellen. Gore gilt als Paradebeispiel einer flexiblen Organisation mit hohen Freiheitsgraden. Lange bevor Agilität und Flexibilität Kernelemente in den Managementetagen von Unternehmen wurden, hat Gore einen Weg gefunden, Kundennähe, Innovationsfähigkeit und Autonomie des Einzelnen im Unternehmen sicherzustellen. Bill Gores Ansatz der Zellstrukturen ist auch ein Kernelement der Idee geworden, durch Company Rebuilding einen Großkonzern erfolgreich zu transformieren. Auch das verbindliche Wertegerüst, das Bill Gore mit der Gründung seines eigenen Unternehmens geschaffen und dauerhaft bis heute aufrechterhalten hat, findet sich im Company Rebuilding-Ansatz wieder. Sowohl Gore als auch Company ReBuilding zeigen einen Weg auf, wie es Organisationen gelingen kann, sich in einem dynamischen Marktumfeld zu behaupten. Die jeweils kleinteilige Zellstruktur und der hohe Flexibilitätsgrad schaffen die Grundlage für eine hohe Innovationsdurchlässigkeit, einen schnellen Marktangang und Anpassungsfähigkeit – Eigenschaften, die für den Fortbestand von Unternehmen im digitalen Zeitalter unentbehrlich sind.

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