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Von Seesternen und Miesmuscheln

Rollenverteilung und Erfolgsstrategien in Business Ecosystems

Akribisch kratzte der junge Mann die letzten Seesterne von den Felsen und warf sie in hohem Bogen vor Washington ins Meer. Seit Monaten wurde die kleine Bucht von dem ungewöhnlichen Eindringling heimgesucht, viele Jahre sollten noch folgen. Am Ende führte diese Beharrlichkeit zu einem neuen Verständnis der Rollenverteilung in Ökosystemen und prägte einen Begriff, welcher weit über die Grenzen der Biologie hinweg Anwendung fand.

 

Warum Raubtiere Leben retten

Der junge Mann war Bob Paine, ein frisch graduierter Ökologe, der zwischen Juni 1963 und Juli 1968 ein Experiment durchführte (welches er im unten verlinkten Interview im Detail erläutert). Monatlich besuchte er die Makah Bucht und beseitigte alle Seesterne (Pisaster ochraceus), die er finden konnte. Die Abwesenheit des Raubtieres im Ökosystem verschob die Machtverteilung zwischen den restlichen Spezies. Das System kippte aus dem Gleichgewicht – die Artenvielfalt starb aus und der Abschnitt glich einer Monokultur aus Miesmuscheln, die ihren natürlichen Gegenspieler verloren hatte. Trotz des geringen Anteils an der Gesamtbevölkerung hatte der Seestern einen überproportional großen Einfluss auf die Gesundheit des Ökosystems – er war dessen Grundpfeiler. Pain taufte diese Rolle „Keystone“-Spezies.

Paine überwindet Grenzen

Seine Erkenntnisse waren bahnbrechend und eröffneten der Wissenschaft einen neuen Ansatz um die Rollenverteilung in Ökosystemen zu studieren. Keystones waren plötzlich allgegenwärtig, man musste nur wissen wonach man zu suchen hatte. Die Erkenntnisse des Seestern-Experiments revolutionierte nicht nur die Perspektive der Biologen auf das Zusammenleben in klassischen Ökosystemen, sondern half auch jenseits der Biologie, komplexe Beziehungen in Systemen besser zu verstehen.

Nachdem wir bereits in unserem vergangenen Artikel „Business-Ecosystems – Ein weiteres Buzzword?“ der Frage nachgegangen sind, was ein Business Ecosystem überhaupt ist und wo seine Grenzen liegen, möchten wir uns nun dem Geschehen innerhalb eines solchen Systems widmen. Welche Rollen gibt es in einem Business Ecosystem und auf was sollten die Akteure achten, um ihr Überleben zu sichern?

VIDEO 

How Ecosystems got a keystone (Hakai Magazine 2015)

 

Keystone – Einer für Alle

Wie die Seesterne im Ökosystem der Makah Bucht in Washington, erfüllen auch Keystone-Unternehmen eine kritische Rolle in ihrem Ökosystem. Die Gesundheit des gesamten Systems hängt maßgeblich vom Erfolg des Unternehmens ab und umgekehrt.

Das Keystone-Unternehmen stellt bewusst den Nutzen der anderen Unternehmen in den Vordergrund, um das übergeordnete Ziel – den Erfolg des gesamten Ökosystems – zu erreichen. Dies bedeutet entweder gemeinsame Wertschöpfung mit anderen Teilnehmern, oder das Teilen eigener Ressourcen um die Produktivität im System zu erhöhen.

Ein Keystone-Unternehmen kann beispielsweise eine Plattform bieten, um die Entwicklung und Herstellung neuer Produkte zu erleichtern und somit direkt die Wertschöpfung im System zu ermöglichen. Alternativ kann es auch die Produktivität der restlichen Teilnehmer steigern, indem es sein eigenes Netzwerk nutzt, um Synergien zwischen den passenden Unternehmen zu schaffen und somit die Komplexität in Beschaffungs- und Distributionsprozessen zu reduzieren. Dies geschieht nicht aus blindem Altruismus, sondern vielmehr aus strategischem Kalkül.

Alle Macht dem Kollektiv

Ein Keystone, welcher frühzeitig die eigene Rolle im Ökosystem begriffen und seine Strategie entsprechend ausgerichtet hat, ist Valve. Das Unternehmen wurde 1996 von den zwei langjährigen Microsoft-Angestellten, Gabe Newell und Mike Harrington, gegründet und entwickelte sich über die Jahre hinweg von einer sehr erfolgreichen Spieleschmiede zu einem noch erfolgreicheren Plattformanbieter.

Valve verstand früh die Wechselwirkung zwischen sich und seiner Umgebung. Der Entwickler zeichnete sich unter anderem durch seinen starken Support der Modding Community aus, machte später sogar seine selbstentwickelte Source-Engine Hobby-Programmierern frei zugänglich. Resultate davon waren u.a. Counter Strike und Team Fortress – alles ursprünglich freie Modifikationen, die sich unter Valves Regie zu genredefinierenden Titeln entwickelt haben und über Valves eigene Vertriebsplattform Steam verkauft werden.

Von Seesternen, Business Ecosystems und Company ReBuilding 1

Die Geburt eines digitalen Business Ecosystems

Steam selbst fungiert ebenfalls als Plattform für die Mitglieder des Valve Ökosystems. Nachdem zunächst nur hauseigene Produkte über Steam vertrieben wurden, öffnete die Online Plattform 2005 die Tore für Spiele von Drittanbietern. Ein entscheidender Nutzengewinn in der damals fragmentierten Online-Distributionswelt, den damals auch große Player wie Microsoft dankend annahmen.

Selbst kleinste Entwicklerstudios haben heutzutage über den digitalen Vertrieb Zugang zu über 125 Millionen Kunden33 Millionen davon sind täglich aktiv. Sie erhalten über Services wie Steam Direct zusätzlichen Support und wissen die Vorteile im Vergleich zu konkurrierenden Onlineplattformen, wie EAs Origin, oder Activision-Blizzards Battle Net, zu schätzen.

Die grundlegende Bereitschaft Valves, stets auf den Nutzen aller Beteiligten zu achten und den nachhaltigen Erfolg des Ökosystems in den Vordergrund zu stellen, führte dazu, dass sich Steam seit seiner Veröffentlichung 2003 als weltgrößte Spiele-Plattform etablieren konnte und VALVE als eines der profitabelsten Unternehmen weltweit.

Dominator – Alle für Einen

Ein Unternehmen von der Größe und dem Einfluss eines Keystones, kann sich allerdings auch für eine dominante Strategie entscheiden und gegen das Ökosystem. Ein Dominator, im Gegensatz zum Keystone, schwächt das Ökosystem zum eigenen Vorteil. Hierbei gilt es zwischen dem Value Dominator und Physical Dominator zu unterscheiden.

Value Dominator – Der Schmarotzer unter den Keystones

Unternehmen, welche die Strategie des Value Dominators verfolgen, leisten selbst nur einen sehr kleinen Beitrag zur gesamten Wertschöpfung im Ökosystem. Sie kontrollieren oft eine Schlüsselstelle im Ökosystem, auf deren Nutzung die restlichen Mitglieder angewiesen sind. Dennoch versuchen sie einen überproportional großen Teil der Wertschöpfung im System für sich abzugreifen. Diese Strategie ist allerdings riskant und kann schnell zu einer Gefahr für das gesamte Netzwerk werden.

Greift das dominierende Unternehmen zu hohe Anteile der Wertschöpfung ab, können die Partnerunternehmen nicht mehr profitabel arbeiten, woraufhin sie auf lange Sicht aus dem System gedrängt werden. Für das dominierende Unternehmen schwindet die Möglichkeit, Nutzen aus dem Netzwerk zu ziehen. Sollte das Unternehmen zu viele Partner im Ökosystem verlieren, schadet es der Gesundheit des gesamten Systems und gefährdet somit in letzter Konsequenz seine eigene Existenz.

Physical Dominator – Der Unheilsbringer des Business Ecosystems

Während der Value Dominator noch darauf bedacht ist, möglichst passiv die Vorteile des Ökosystems für sich zu nutzen, tritt der Physical Dominator aggressiver auf den Plan. Er strebt nach vollständiger Kontrolle über die Wertschöpfung durch vertikale und horizontale Integration.

Ist ihm dies gelungen, gibt es allerdings keine Möglichkeiten für die Entstehung eines gesunden Ökosystems. Diversität ist nicht vorhanden und die Innovationskraft ist gefährdet. Die Vorteile eines gesunden Ökosystems entfallen. Im maximalen Ausmaß wird ein physischer Dominator zu seinem eigenen Ökosystem, welcher das komplexe Netzwerk vollständig absorbiert hat.

Der unbändige Hunger

Ein Beispiel eines Dominators in Aktion stellt der Fahrdienstvermittler Uber dar. Der wesentliche Teil der Wertschöpfung im Ökosystem wird hier durch die Fahrer erbracht, welche als selbstständige Unternehmer Partner von Uber sind. Der Teil vom Fahrpreis, den Uber als Provision für die Vermittlung einbehält, ist jedoch in vielen Fällen so groß, dass die Fahrer kaum die Möglichkeit haben, nennenswerte Gewinne zu erwirtschaften, wie eine Studie des MIT belegt.

Auch mit den sonstigen Mitgliedern des Ökosystems geht Uber nicht gerade zimperlich um. Diese dominierende Strategie mag kurzfristig profitabel sein, langfristig jedoch zu einer Schwächung des Ökosystems führen, insbesondere wenn sie tief im Kern des Unternehmens verankert ist. Uber selbst mag zu einem ähnlichen Schluss gekommen sein und hat jüngst entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen, um dem eigenen Ökosystem wieder Leben einzuhauchen.

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Nischenplayer – Die kritische Masse

Auch wenn Unternehmen in Form von Keystons und Dominatoren über viel Macht verfügen, sind es in einem solch interdependenten System wie einem Ökosystem, die vielen kleinen Akteure, welche die Stabilität und Gesundheit der Gemeinschaft garantieren. 

Nischenplayer sind die häufigsten Vertreter in einem Business Ecosystem. Sie sind die spezialisierten Experten auf einem bestimmten, sehr fokussierten Nischenmarkt. Ein Nischenmarkt ist im Vergleich zu anderen Marktsegmenten klein und besitzt hohe technologische Eintrittsbarrieren. Der Eintritt wird für große Unternehmen somit schnell unprofitabel. Verglichen mit anderen Rollen im Ökosystem zeichnen sich Nischenplayer durch ein überdurchschnittlich hohes Maß an Innovationskraft aus. Sie konzentrieren sich primär darauf, komplementäre Ressourcen anderer Akteure möglichst zielgerichtet zur Weiterentwicklung und Vertrieb ihrer eigenen Expertise einzusetzen.

Während der einzelne Nischenplayer nur eine geringe Auswirkung auf die „Gesundheit“ des Ökosystems hat, sind sie in Summe umso wichtiger. Ihr Beitrag zur Diversität und Innovationsfähigkeit stellt das Rückgrat eines gesunden Ökosystems dar.

Der entscheidende Vorteil

Ein Blick in eines der unzähligen Ökosysteme in der Autoindustrie liefert Aufschluss, wie sich ein erfolgreicher Nischenplayer positionieren kann. Der Werkzeughersteller WEFA, hat sich auf die Fertigung von Aluminium-Strangpresswerkzeugen spezialisiert. An sich einem Markt mit vergleichsweise geringer Größe, wenn man ihn im Kontext der gesamten Automobilindustrie betrachtet. Allerdings perfekt geeignet um von einem hochspezialisierten Mitglied des Ökosystems besetzt zu werden.

Die Spezialisierung dieses Nischenplayers geht dabei soweit, dass ein eigenes Verfahren zur Oberflächenbeschichtung der Werkzeugteile entwickelt wurde, was zu einer erhöhten Durchflussgeschwindigkeit des Flüssigen Aluminiums und letztlich zu einer höheren Effizienz in der Produktion führt. Ein Vorteil, den kein anderer Spezialist im eigenen Ökosystem liefern kann.

Eine Frage der Perspektive

Die Analogie der Ökosysteme – geprägt durch das Konzept der „Keystone“ Spezies – eröffnet uns neue Perspektiven auf bekannte Strukturen. Rollenverteilungen, Beziehungen und Motivationen werden klarer und strategische Schritte greifbarer.

Gleichzeitig betrachten wir dynamische Systeme, die Grenzen der Ökosysteme sind nicht stets klar umrissen, Mitglieder können in verschiedenen Systemen gleichzeitig agieren und dort unterschiedliche Rollen erfüllen. Pisaster ochraceus mag in der Brandung der Makah Bucht zwar der Keystone des dortigen Ökosystems sein, ist im größeren Kontext allerdings auch Nahrungsquelle für Seeotter und Möwen – eine völlig andere Rolle in einem gänzlich anderen System. Es ist wichtig, nicht nur die eigene Rolle, sondern auch die Rolle des eigenen Ökosystems zu verstehen.

Doch wo befinden Sie sich in den Weiten ihres eigenen Ökosystems? Welche Rolle übernehmen Sie und wer sind die Keyplayer in Ihrer Umgebung? Oder fallen ihnen noch weitere Beispiele zu den genannten Strategien ein? Lassen sie es uns gerne wissen.

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