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Veränderungen nachhaltig angehen: Worauf es wirklich ankommt

Erfolgreiches Innovationsmanagement jenseits der Buzzword-Fallen

Digital, agil, mindful, whatever: Schluss mit der Buzzword-Bulimie!

Irgendwo habe ich das doch neulich schon mal gehört… Geht es Ihnen auch so, wenn Sie Veranstaltungen rund um das Thema Digitalisierung besuchen? Wobei – nachdem wir nun die letzten 2 Jahre wie wild digitalisiert haben, scheint es so, als würde das Buzzword ‚agil‘ die würdige Nachfolge antreten. Und wieder trifft man auf die immer gleichen Leute, die unter einem neuen Label den heiligen Gral für alle aktuellen Herausforderungen versprechen. Dies hat letztlich einen gefährlich selbstverstärkenden Effekt. Denn durch das permanente Wiederkäuen werden diese Heilsbotschaften irgendwann als zutreffend angesehen. So wird ‚Bullshit‘ plötzlich zu ‚Mainstream‘. Mein Höhepunkt war eine Veranstaltung vor einigen Monaten, auf der ein Priester auf der Bühne verkündete, er habe seine Kirche jetzt auch „voll agil“ aufgestellt.

Gleichzeitig ist zu beobachten, dass eine gefährliche Verallgemeinerung stattfindet und Begrifflichkeiten unreflektiert übernommen werden, ohne dabei die individuelle Situation eines Unternehmens zu beachten. Da wird von einzelnen Erfolgsbeispielen abstrahiert auf das eigene Unternehmen, da werden Modelle von Startups oder aus anderen Kulturkreisen als Schablone auf das eigene Unternehmen angewandt. Zuletzt hatte ich ein solches Erlebnis, als ein großer Bereich eines Unternehmens auf Grundlage des mittlerweile berühmten Spotify-Organisationsmodells Abteilungen und Bereiche in Chapter und Squads aufgeteilt hat und sich nach einigen Monaten wunderte, dass sich nichts verändert hat – Agilität durch ‚Hand auflegen‘ funktioniert nun mal leider nicht.

Ähnlich beim Thema Mindfulness: ein Mal pro Woche einen Meditationskreis zu bilden und sich einzureden, dass dadurch die Unternehmenskultur einen Sprung nach vorne macht, ist genau so naiv wie schädlich. Denn letztlich steckt auch hinter dem diesem Thema ein sehr sinnvolles Konzept, welches allerdings als Haltungs-Änderung zu sehen ist und wofür ein individuelles und auf den jeweiligen Unternehmenskontext passendes Vorgehen gewählt werden muss.

Kontextualisierung und Mut zur Veränderung

Und genau das fehlt häufig: die Kontextualisierung von kulturellen sowie organisatorisch-strukturellen Ansätzen. Letztlich ganz entscheidend für deren Erfolg und nur zu leisten aus der Mitte des Unternehmens heraus. Berater können hier nur eine coachende und begleitende Rolle spielen – die jeweils individuell passenden Ansätze kann das Unternehmen nur selbst finden. Und hier liegt dann häufig schon der Fehler: getrieben durch (am Ende des Tages nicht übertragbare) Benchmarks geben dann Berater den Takt vor und sind Owner der Ansätze und Konzepte – ein großer Fehler, wenn es um deren Akzeptanz geht. Letztlich geht es um kulturelle Veränderungen und nicht um Effizienzprogramme, und die können nur durch die Aktivierung interner Kräfte erfolgen und nicht durch das Überstülpen von Pseudo Best-Practices. Dies bedeutet am Ende des Tages Mut zur Veränderung und Verantwortung für deren Auswirkungen zu übernehmen – davor scheuen aktuell zu viele Firmenlenker zurück und übertragen dies auf Externe.

Worauf es wirklich ankommt

Bevor man sich in das „Agile-Digitalisierungs-New Work-Ambidextrie-Abenteuer“ stürzt sollte man sich gerade als Unternehmensverantwortlicher die einfache Frage stellen: Was will ich wirklich erreichen? Was ist meine tatsächliche Herausforderung? Was erhoffe ich mir durch den neuen Ansatz? Und ganz wichtig: In wieweit passt dies zu meinem Unternehmen? Letztlich sollte es ja nicht darum gehen, die folgenden Punkte auf einer Checkliste abzutragen:

  • Agile Strukturen eingeführt: check!
  • Mitarbeiter und Führungskräfte in SCRUM geschult: check!
  • Innovations-Lab in Berlin gegründet: check!
  • Silicon Valley besucht: check!
  • 3 x pro Woche mit Startups getroffen: check!

Viel wichtiger ist es, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Wie gelingt mir eine maximale Ausrichtung aller Aktivitäten in Richtung Kunde?
  • Wie stelle ich den Menschen und dessen Bedürfnisse ins Zentrum?
  • Wie kann ich meine begrenzten Ressourcen maximal wertstiftend einsetzen?
  • Wie gelingt es, zum einen Produkte schneller und auf eine iterative, an den Markt zu bringen und zum anderen bedarfsbezogener zu entwickeln, anstatt endlos am Kundenbedarf vorbei zu entwickeln?

All dies sind letztlich klassische Fragestellungen, die erfolgreiche Unternehmer für sich schon seit Generationen erfolgreich beantwortet haben – und dies ohne SCRUM, Design Thinking oder durch eine Chapter & Tribe Organisation.

Nicht dass Sie mich falsch verstehen – all diese Methoden sind total sinnvoll und unglaublich gute Verstärker und Unterstützer (… letztlich bieten wir als Berater all dies auch seit Jahren erfolgreich an). Allerdings nicht mehr und nicht weniger. Wenn es einem Leadership Team nicht gelungen ist, den Bedarf nach einer stärkeren Kundenorientierung und schnellerer Time-to-Market in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern verankert zu haben, bleiben Methoden reine Placebo-Maßnahmen, die uns mal für einige Stunden „gut und modern“ fühlen lassen, allerdings an der Unternehmenskultur nichts nachhaltig verändern.

Die Frage ist also: wie gehe ich Veränderungen nachhaltig an? Wie verhindere ich, dass ich nicht wie die Lemminge jeder Modeerscheinung hinterherrenne?

Nachfolgend einige persönliche Beobachtungen und Erfahrungen – wie immer ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

1. Ruhe bewahren

Erst einmal gilt: nicht jedes Mode-Thema stellt sich am Ende des Tages als sinnvoll heraus. Es macht durchaus Sinn, kritisch zu hinterfragen und gegen die bisherigen Erfahrungen zu spiegeln. Gerade in etablierten Unternehmen stellt sich häufig heraus: So was hatten wir doch schon mal vor 10 Jahren – da hieß es nur anders. Von daher sollten Sie erst einmal das kollektive Gedächtnis der Organisation befragen, bevor Sie nach Benchmarks rufen, die in der Regel schon veraltet sind, bevor Sie mit der Implementierung starten (vgl. auch Über die Bedeutungslosigkeit von Benchmarks im digitalen Zeitalter).

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​2. Finden Sie Ihren eigenen Weg

Ich hatte es oben schon mal erwähnt – erliegen Sie nicht der Versuchung, die Begriffswelt des letzten Harvard Business Review Artikels oder Berater-Newsletters unreflektiert zu übernehmen. Das ist zwar einfach und man muss nicht wirklich nachdenken – allerdings ist der Kontext häufig völlig unterschiedlich und kann nicht 1:1 auf die eigene Organisation übertragen werden. Gerade die typischen amerikanisierten Buzzwords schrecken eher ab und sorgen grade in mittelständischen und auf Umsetzung und Pragmatismus fokussierte Unternehmen eher für Kopfschütteln. Zudem gilt auch hier das Not invented here Syndrom: was nicht von der eigenen Mannschaft (mit-)entwickelt wurde, findet nur wenig Akzeptanz und nachhaltige Verankerung und wird durch das Immunsystem der Organisation abgestoßen. Ein sehr positives Beispiel durfte ich vor einigen Jahren in einem großen Konzern erleben – dort wurde die Finanzstrategie vollständig aus der eigenen Organisation heraus und ohne externe Unterstützung entwickelt und hat heute noch Bestand und Gültigkeit.

3. Der Mythos Graswurzel

Ja, auch ich war vor einigen Jahren noch ein großer (und naiver) Anhänger von Graswurzel-Initiativen. Es hat ja irgendwie etwas Heroisches, wenn ein bis dato völlig unbekannter Mitarbeiter in der Niederlassung XYZ in Buxtehude eine unternehmensweite Bewegung anstößt und damit das ganze Unternehmen umdreht und auf den Erfolgspfad zurückführt. Das mag in kleinen Organisationen und in Einzelfällen auch in großen funktionieren, hat allerdings aus meiner Erfahrung häufig nicht die erforderliche Schnelligkeit und den erforderlichen Wirkungsgrad. Daher ist aus meiner Sicht Top-Management-Beteiligung bei Veränderungsprozessen Pflicht. Ein „für euch Mitarbeiter macht das total Sinn, für mich als Vorstand allerdings nicht … macht ihr mal“ ist nicht akzeptabel. Letztlich sind alle Erfolgsbeispiele, die in die Entwicklung unseres CompanyReBuilding-Ansatzes eingeflossen sind, maßgeblich durch die Gründer oder das Top-Management getrieben worden, die als Überzeugungstäter auch gegen Widerstände weitergelaufen sind.

​​​​​​​​​​​​​​4. Unternehmensweite Vision – Umsetzung in kleinen Schritten mit der ‚Allianz der Willigen‘

Eine weitere Falle, in die ich auch sehr häufig gelaufen bin, ist die totale Überforderung der Organisation bei der Umsetzung. Schnell denkt man als Initiator: „Ich habe es verstanden – dann wird der Rest das auch tun“. Doch weit gefehlt. Wenn wir ehrlich sind, so geht es jedem von uns so: Veränderungsprozesse oder neue Strukturen, an deren Entwicklung wir nicht haben mitwirken dürfen, beäugen wir erst einmal mit einer gewissen Skepsis und in Machtstrukturen auch mit dem Eindruck, der Vorteilsnahme der Initiatoren. Von daher gilt: großer Fokus auf offene Kommunikation und Aufklärung sowie auf kleine und verdaubare Schritte in der Umsetzung. Da ist der Start mit einigen positiv gestimmten Bereichen als Pilot sinnvoll, um erst einmal Erfahrungen zu sammeln und ggf. noch mal Anpassungen vornehmen zu können.

​​​​​​​​​​​​​​5. Widerstände als positives Signal

Wir tendieren ja immer wieder dazu, auftretende Widerstände als Signal zu werten: „Wir machen hier scheinbar etwas falsch und sollten noch mal das Vorgehen anpassen.“ Die Beobachtung ist allerdings, dass gerade organisatorische und strukturelle Veränderungen von den berühmten Unterehmenstrolls genutzt werden, ihren Frust über die Gesamtorganisation los zu werden. So hatten wir z.B. einen Kollegen, der grundsätzlich anstehende Veränderungen im sozialen Intranet torpediert hat, um dann, nachdem die halbe Belegschaft in Aufruhrstimmung versetzt worden war, zum eigentlichen Thema zurück zu kommen: er hatte den Wechsel vom Blackberry zum iPhone emotional nicht verkraftet. Da war dann stimmungsmäßig das Kind schon in den Brunnen gefallen. Zudem meldet sich die Opposition i.d.R. viel lautstärker als die Befürworter. In mehr als 20 Jahren Erfahrung in Transformationsprojekten gilt für mich die Regel: Widerstände sind ein positives Signal. Sie bedeuten nämlich, Sie arbeiten an einer Veränderung, die wirklich bewegt.

​​​​​​​​​​​​​​6. Mit Rückschlägen und Fehleinschätzungen offen umgehen

Keiner ist unfehlbar. Auch wenn gerade Führungskräfte das gerne wären. Da ist man versucht, Fehleinschätzungen schön zu reden oder auf exogene Gründe zurückzuführen. Es geht gerade in Deutschland häufig eher um die Suche nach dem Schuldigen als um die konstruktive Suche nach einer Lösung. Ein guter Gradmesser für die Ausprägung dieses bedenklichen Gedankengutes ist, wie oft der Begriff ‚Eskalation‘ im Business-Alltag vorkommt. Ist dieser an der Tagesordnung, so liegt kulturell etwas im Argen. Sehr schön finde ich hier das asiatische Statement: „Löse das Problem, nicht die Schuldfrage.“ Gehen Sie daher mit Rückschlägen und Fehleinschätzungen offen um und geben Sie auch mal zu, wenn Sie auf eine Frage zu einem Veränderungsprozess keine Antwort haben – Sie werden erstaunt sein, welche positive Resonanz Sie erhalten und wie entlastend es ist, nicht laufend die göttliche Allwissenheit vorgaukeln zu müssen.

​​​​​​​​​​​​​​7. Konsequenzen

Oh nein, jetzt kommt der auch noch mit dem Thema Konsequenzenmanagement – das ist doch wirklich ein alter Hut! Stimmt. Aber ich komme trotzdem damit. Warum? Weil dies aus meiner Beobachtung eine Schwäche vieler Organisationen ist. Da werden gemeinsame Werte in Stein gemeißelt und über diverse Formate Mitarbeitern wie Führungskräften vermittelt und an jede Wand gehängt. Doch das war’s dann auch. Es werden weder positive Beispiele auf die Bühne gehoben, noch negatives Verhalten wirklich geahndet. Da werden dann Veränderungsinitiativen zum Zynismusgenerator im Sinne von: „Die partnerschaftliche Zusammenarbeit steht im Zentrum, aber vorleben tun die Leader das Gegenteil.“ Trauen Sie sich daher sowohl Positiv- als auch Negativbeispiele visibel zu machen und mit Konsequenzen zu belegen. Nur so erhalten Sie Glaubwürdigkeit.

Das sollte erst einmal reichen für den Anfang. Ich hoffe, Sie haben einige Anregungen mitgenommen, wie Sie mit dem nächsten Buzzword umgehen. Ich weiß, ich wiederhole mich. Aber aus meiner Sicht ist ganz entscheidend: suchen Sie ihren eigenen, ihren individuellen Weg und kopieren Sie nicht einfach irgendwelche Begriffe und Ansätze. Letztlich sind diejenigen Unternehmen erfolgreich, die eine für ihren Kontext optimale Organisation und Struktur finden. Und das Wissen dafür tragen insbesondere Ihre Mitarbeiter in sich. Nutzen Sie diese Stärke und lassen Sie sich dabei durchaus durch externe Impulse inspirieren oder bei der Konzeption oder Umsetzung coachen. Verantworten müssen allerdings am Ende des Tages Sie die Veränderung und die daraus resultierenden Konsequenzen. Versuchen Sie das nicht zu externalisieren, denn Sie haben alle Fähigkeiten an Bord, um ihren eigenen, erfolgreichen Weg zu definieren. Nutzen Sie die Chance, Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danke

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