Detecon
DE

Selbst anpacken und einfach mal machen

Digitalisierung angehen und die Menschen mitnehmen

Ibrahim Kalkan leitet bei der GELSENWASSER AG die Abteilung Strategie und Organisation. Dabei legt er seit mehreren Jahren ein Hauptaugenmerk auf die Organisationsentwicklung im Kontext der Digitalisierung. Er hat die Initiative für viele Digitalisierungsaktivitäten innerhalb der Gelsenwasser übernommen – insbesondere auch für das Thema New Work. Wir sprachen mit ihm über die digitale Transformation in der Versorgungsbranche.

Selbst anpacken und einfach mal machen

Hr. Kalkan, wir haben schon viele Gespräche mit Verantwortlichen für Digitalisierung und New Work geführt, aber noch nie mit einem ‚Leiter Organisation‘. Inzwischen haben Sie zusätzlich auch die Verantwortung für Strategie übernommen. Das zeigt eine gewisse Richtung vor. Dennoch die Eingangsfrage: Organisation und Digitalisierung – wie passt das bei Ihnen zusammen?

Als ich vor einigen Jahren die Verantwortung für den Bereich Organisation übernommen habe, war sie eine klassische Organisationsabteilung, die sich mit Richtlinien und Organisationshandbüchern beschäftigte. Inzwischen fokussieren wir uns zusätzlich sehr stark auf Organisationsentwicklung und dabei bewusst auf Digitalisierung und New Work. Das Spannende dabei ist, dass sich Themen wie Organisationshandbuch und Prozessmanagement nach wie vor in meiner Verantwortung befinden, neben weiteren Themen wie die Raum- und Möbelplanung. Das gibt uns in vielen Punkten genau den richtigen Gestaltungsspielraum.

Durch den neu entwickelten Fokus hat meine Abteilung Schritt für Schritt Überschneidungen mit der Strategie erhalten. So haben wir viele Themen bei Gelsenwasser mitentwickeln und anschieben können. Unter anderem ist so New Work entstanden, woraus sich inzwischen eine große Initiative entwickelt hat. Über das Prozess- und Projektmanagement haben wir darüber hinaus auch die Nähe zur IT. Zudem bin ich selber früher im Personalbereich gewesen, sodass wir das Personalmanagement von Anfang an mit im Boot hatten. Dadurch können wir Themen gemeinsam vorantreiben. Die Tatsache, dass ich nunmehr die Themen Strategie und Organisation gemeinsam verantworte, zeigt, dass dieser strategische Blick auf Organisationsentwicklung genau der richtige war.

Liegt das an Ihnen, also Ihrer Person, dass sich die Dinge so entwickeln? Wie spielt dabei auch die Kultur der Gelsenwasser eine Rolle?

Ich glaube, das ist darauf zurückzuführen, dass die Gesamtorganisation bei Gelsenwasser relativ klein ist im Vergleich zu großen Konzernen. Wir bei Gelsenwasser haben alle die Möglichkeit, sehr viel mitzugestalten. Jeder Mitarbeiter – auch die Kollegen in meinem Team - hat ziemlich viele Freiheitsgrade, woraus umgekehrt aber auch die Verantwortung zur Partizipation resultiert. Ich habe zwar in meinem Team die Richtlinienverantwortung, es ist mir aber wichtig, dass ich Themen abgebe und meine Mitarbeiter ihre Freiräume nutzen.

Können Sie Ihr Vorgehen an ein paar Beispielen illustrieren?

Rückblickend können wir natürlich sagen, dass Digitalisierung bei uns schon immer an der Tagesordnung war, zum Beispiel im Sinne der Prozess-Automatisierung und dergleichen. So ist bei uns von der Planung eines Hausanschlusses bis zur Abrechnung alles komplett durchdigitalisiert. Das betrifft nicht nur diesen einen Prozess, sondern ist integriert in Richtung der verbundenen Prozesse. Dennoch waren die IT-Abteilung und ich der Meinung, dass die Digitalisierung kein Thema der IT, sondern der Fachbereiche ist. Wir haben also angefangen, das Thema zu strukturieren, um es ganzheitlich greifen zu können, und haben es in kleinen Paketen in die Fachbereiche getragen.

Wenn man anfängt, ist Digitalisierung ein ziemlich dickes Brett, das man sich zurechtlegen muss. Wir haben zunächst unterschieden in die Digitalisierung der Geschäftsmodelle/Produkte und die Digitalisierung der Kundenschnittstelle. Dann gibt es Digitalisierung bzw. Automatisierung von Prozessen und die letzte Ebene ist die Digitalisierung der Arbeitsweisen. Mein persönlicher Fokus lag zunächst auf der Digitalisierung von Prozessen und der Arbeitsweisen. Andere Themen wurden eher von den Fachbereichen übernommen, insgesamt arbeiten wir dabei alle nach dem Motto „Selbst anpacken“. Wir unterstützen die Fachbereiche aus einer zentralen Sicht, die beste Digitalisierung findet aber aus dem Fachbereich heraus statt.

Wie organisieren Sie die Aktivitäten übergreifend. Gibt es so etwas wie ein Digitalisierungskernteam oder Kompetenzteam?

Das gestalten wir gerade aus. Der Austausch dazu findet zwischen den Experten für Strategie und Organisation sowie mit 2-3 Leuten aus der IT statt. In diesem Kreis machen wir uns Gedanken, wie wir die zentrale Funktion ausfüllen. Unser Ziel ist es, eine Klammer zu bilden, die alle Digitalisierungsinitiativen koordiniert. Diese sollen sich gegenseitig unterstützen und Kompetenzen und Erfahrungen austauschen. Wir wollen einen Dialog darüber, was funktioniert und was nicht funktioniert. Zusätzlich beschäftigen wir uns mit EAM, speziell im Bereich BI/Big Data, um auch hier die notwendigen Fähigkeiten aufzubauen.

Was würden Sie sagen sind bisher die größten Herausforderungen für die Fachbereiche, wenn diese die Digitalisierung selber vorantreiben sollen?

Die Fachbereiche neigen aus ihrem Tagesgeschäft heraus dazu, auf kleinere Veränderungen zu fokussieren. Aus zentraler Sicht stellen wir Werkzeuge und Methoden bereit, die bei der Entwicklung ganz neuartiger Dinge helfen. Im Tagesgeschäft läuft man Gefahr, den Wald vor lauter Bäumen nicht zu sehen. Hier versuchen wir, über neue Technologien oder die Erfahrungen anderer Fachbereiche Impulse zu setzen. Ein Beispiel ist der Umgang mit Daten: wir schaffen über Datenmodelle Transparenz und ermöglichen so den Blick darauf, welche Daten es gibt und was man damit machen kann.

Haben Sie sich im Rahmen dieses Prozesses ein konkretes Digitalisierungs-Ziel oder Ambitions-Niveau gesetzt oder – und so wirkt Ihre Schilderung - wollen Sie den Wandel in kleinen Schritten erlebbar machen?

Genau das ist unser Ansatz. Wir können noch nicht genau sagen, wo wir in 5 Jahren sein wollen. Aktuell lassen wir die Einzelinitiativen sich entwickeln. Möglicherweise konvergieren diese irgendwann zu einem gemeinsamen Ansatz, oder wir müssen sie doch in eine gewisse Richtung lenken, wenn wir merken, das divergiert zu stark.

Wichtig ist uns aktuell, dass die dezentralen Einheiten Dinge ausprobieren, vielleicht auch ein paar Mal hinfallen oder Fehler machen. Danach wollen wir das Stadium erreichen, dass wir nicht mehr anregen, sondern nur noch steuernd eingreifen müssen. An diesem Punkt werden wir dann die Zeit haben, uns Gedanken darüber zu machen, wie die digitale Versorgungswelt in 10 Jahren aussieht.

Dieses Vorgehen heißt für mich im Umkehrschluss, dass Sie die Digitalisierung momentan noch von innen heraus und eher als Chance begreifen und nicht als Reaktion auf externe Bedrohungen. Wenn wir in den vier Feldern bleiben, die Sie vorhin aufgespannt haben, könnte man auch sagen: wir brauchen neue, digitale Produkte, weil uns im bestehenden Geschäft die Umsätze wegbrechen; wir brauchen eine bessere, digitale Kundenschnittstelle, weil wir etwas für die Kundenbindung tun wollen; wir brauchen mehr Prozessautomatisierung, weil unsere Kosten zu hoch sind; wir brauchen moderne Arbeitswiesen für die Generation Y, sonst finden wir keine Fachkräfte mehr – und so weiter. Welche Rolle spielen bei Ihnen solche Treiber?

Ich würde es so formulieren: Wir sehen die Chance, durch die Digitalisierung auf dem Markt besser zu werden. Das ist der Treiber und daraus entsteht in gewissem Sinne ein Druck: wenn man Chancen sieht, sollte man diese auch nutzen. Ich möchte dazu ein Beispiel geben. Wir versuchen über die Digitalisierung, Geschäftsfelder miteinander zu kombinieren. Unser Wasserwerk hat einen sehr hohen Stromverbrauch. Wir versuchen nun, den Stromverbrauch des Wasserwerks unter Berücksichtigung der Versorgungssicherheit durch Prognosedaten besser zu steuern. Die Idee ist einfach dadurch entstanden, dass wir uns mit dem Thema Daten auseinandergesetzt haben. Dort war kein zwingender Handlungsdruck, aber es hat sich einfach eine Chance ergeben.

Wenn wir nun versuchen zu verallgemeinern: wie würden Sie Gelsenwasser in der Energie-/Versorgungsbranche im Vergleich sehen? Ist Digitalisierung ein Thema, das auf der Agenda ganz oben steht – so wie beispielsweise die Versicherungsbranche aktuell intensiv über FinTechs redet?  

Wir schauen eigentlich weniger nach rechts und links. Wir fokussieren uns darauf, was wir haben und was wir können. Wir sehen einfach die vielfältigen Möglichkeiten durch die Digitalisierung. Parallel entstehen auch aufgrund der Regulierung gewisse Veränderungen. Die neue Rolle des Messstellenbetreibers ist eine Entwicklung in Richtung datengetriebener Geschäftsmodelle. Auch dort versuchen wir uns zu positionieren. Wir werden den wettbewerblichen Messstellenbetreiber ausprägen und entsprechende Zusatzleistungen anbieten. Bis vor wenigen Jahren gab es kaum datengetriebene Produkte in der Energiewirtschaft. Wir wollen diesen Pfad nun einschlagen, weil wir auch dort unsere Chancen sehen.

Das klingt jetzt dann doch so, dass Sie sich ein gewisses Ambitionsniveau vorgegeben haben.

Wir differenzieren zwischen unseren Geschäftsfeldern. Fangen wir bei der Wasserwirtschaft an: hier fühlen wir uns als Standardsetzer bzw. auch Innovationstreiber in der Versorgungswirtschaft. Das verhält sich etwas anders in der Strom- und Gaswirtschaft. Dort sehen wir uns eher als ein Early Adopter. In unserer Beteiligungsphilosophie sehen wir uns als Fachpartner für die Stadtwerkebeteiligen und wollen denen auch in Punkto Digitalisierung Angebote machen und Unterstützung anbieten.

Sie haben sich gerade selber als Innovationstreiber in der Wasserwirtschaft bezeichnet. Wie würden Sie denn Ihre Kultur bzw. Innovationskultur beschreiben, also die Kultur, die genau diese Innovation fördert?

Wir hinterfragen regelmäßig das, was wir machen, mithilfe eines ausgeprägten betrieblichen Vorschlagswesens. Unabhängig davon sind wir im Innovationsumfeld, im Forschungs- und Technikumfeld aktiv, gehen in Forschungsprojekte und in Technikentwicklungen, und gehen bei gewissen Themen auch voraus. Oder wir beteiligen uns an jungen Unternehmen, die Problemlösungen für die Wasserwirtschaft anbieten. Vielleicht haben Sie es mitbekommen: Intrapore ist ein Unternehmen, was Grundwasserprobleme löst, in dem es sehr fein abgestimmte Maßnahmen ergreift, um Grundwasser zu reinigen. Das sind Themen, bei denen wir sagen, das müssen wir einfach bearbeiten, das müssen wir im Blick haben.

Bereichsübergreifende Innovation setzt Zusammenarbeit im Unternehmen voraus. Wie würden Sie die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern bei Gelsenwasser beschreiben?

Wir haben ein offenes und ehrliches Miteinander, aber auch eine offene Feedback-Kultur. Unsere Mitarbeiter halten die Augen offen, schlagen Verbesserungen vor und treiben somit Innovation voran. Das ist das, was uns ausmacht.

Im Kontext Innovationskultur werden häufig ja auch die Themen Fehlerkultur, Risikobereitschaft, Entrepreneurship, usw. genannt. Gehört das für Sie auch dazu und wenn ja, wie leben Sie das?

Wir haben schon seit vielen Jahren einen schriftlich formulierten Kodex, der – auch wenn er vielleicht schon vom Layout her ein wenig in die Jahre gekommen ist -  immer noch seine Gültigkeit hat. Dieser Kodex formuliert Grundprinzipien zu Information und Kommunikation, zu gemeinsamen Zielen, zur Förderung der Mitarbeiter sowie zur Führung. Über alles setzt er die Maxime: Handeln als wäre es das eigene Geld, die eigene Zeit, das eigene Eigentum. Diesen Kodex hat jeder bei uns im Haus verinnerlicht und genau diese Grundsätze helfen uns enorm bei der Interpretation und Ausgestaltung der modernen Arbeitsweisen. Und diesen Kodex interpretieren wir immer wieder neu, wenn wir Etabliertes in die neue Welt hineintransportieren.

In der Energie- oder Versorgungswirtschaft wird häufig auf das vermeintliche oder reale Spannungsfeld zwischen Innovationen, Agilität, Veränderungen, Neues Machen auf der einen Seite und Stabilität, Sicherheit bis hin zu KRITIS auf der anderen Seite verwiesen. Je nach Betrachtung wird daraus schnell eine große Innovationsbarriere. Wie diskutieren Sie das bei Gelsenwasser?

Das ist eine Diskussion, die wir möglichst konstruktiv führen. Häufig kommen wir auch nicht gleich im ersten Schritt zusammen. In den Fällen, wo die Notwendigkeit zu Veränderungen einfach nicht von der Hand zu weisen ist, kommunizieren wir lange und intensiv und bringen immer wieder Lösungsansätze rein. Auf diese Weise haben wir bisher immer einen guten, gemeinsamen Weg nach vorne gefunden. Ein einfaches Beispiel ist die Umstellung zu all-IP bei der Telefonie. Bisher hatten oder haben wir eine Telefonanlage an jedem einzelnen Standort. Im Rahmen der IP-Umstellung wollen wir nur noch einen Serverstandort haben wollen, vielleicht noch einen zweiten. Hier mussten wir sehr intensiv mit den Kommunikationsmitarbeitern sprechen, sie richtig abholen und das Thema dann dahin entwickeln.   

Ein anderes Beispiel ist die Zählwerkübermittlung. Bis vor wenigen Jahren gingen die Leute noch hin und haben die Zähler abgelesen. In der Zwischenzeit haben wir die Übermittlungsmöglichkeit über das KSC, über einen Anrufroboter oder das Online-Servicecenter für unsere Kunden. Langfristig geht es darum, dass wir die Zähler über Funktechnologien abgelesen bekommen.

Das ist interessant. Können Sie das noch näher beschreiben? Wie gehen Sie damit um, wenn Menschen aus gutem Grund aus so einer Erfahrungswelt kommen und das Neue erst einmal kritisch sehen?

Wir versuchen, die Menschen nicht in Kategorien wie Verhinderer und Erneuerer, alt und modern einzuteilen, sondern jedem die Chance zu geben, seinen Beitrag für die Zukunft zu leisten. Nehmen wir das Beispiel eines Mitarbeiters, der in ein bis zwei Jahren in Rente geht. Wir wollen uns nicht beim Abschied hinstellen und sagen „Herzlichen Dank für die jahrelange vertrauensvolle Zusammenarbeit. Sie haben hervorragende Arbeit geleistet, aber ab morgen machen wir alles anders.“ Lieber nehmen wir uns Zeit mit der Person und gestalten in seinen letzten zwei Jahren den Prozess neu, so dass wir bei der Verabschiedung sagen können „Herzlichen Dank für die tolle Arbeit, insbesondere für die letzten beiden Jahre!“ Dieses Prinzip führt dazu, dass wir die Dinge ganz anders hinterfragen können.

Wir als Berater leben ja immer auch in dieser etwas theoretischen Welt, mit ihren schönen Vokabeln wie Ambidextrie, Explore, Exploit etc. Das sind alles Konzepte, die beschreiben sollen, wie man Stabilität und Veränderung gleichzeitig im Unternehmen organisieren kann. Ich vermute, Sie beschäftigen sich weniger mit den entsprechend Fachbegriffen, sondern „machen“ die Veränderung einfach.

Unsere Maxime ist ‚Anpacken‘! Vielleicht machen wir es ja genauso – nur ohne die Buzzwords. Wir wissen es nicht.

Lassen Sie mich ein weiteres Beispiel nennen: Wir haben die Prozesse vom Hausanschlussplanung bis zur -abrechnung komplett durchdigitalisiert. Das ist ein sehr klassischer, betrieblicher Prozess. Bis vor wenigen Jahren war dieser komplett papierbasiert. Der Meister stand morgens vor den Mitarbeitern und sagte: „Das müsst ihr da, da und dort machen“. Dann ging die Kolonne los, hat die Arbeit gemacht und dann gefragt: „Was machen wir jetzt?“ Heute ist die komplette administrative Abwicklung durchdigitalisiert, bis hin zur Abrechnung: das Aufmaß ist digital, die Durchführung ebenso, nur die eigentliche Arbeit im Rohrgraben nicht.

Die Digitalisierung erstreckt sich auch auf die Querschnittsprozesse, die in den Hausanschlussprozess hineingreifen, wie bspw. auf den Ausfall von Materialien, die am nächsten Tag benötigt werden und die dann in den Bestellprozess hineingehen. Dazu haben wir eine E-Lager-Lösung eingeführt. Hier sind wir in einem Bereich, in dem ein extrem wichtiger und stabiler Prozess vorhanden sein muss, da sehr viel dahinter hängt.

Ich möchte noch einmal auf ein Buzzword zurückkommen: New Work. Unsere Erfahrung – auch intern im eigenen Unternehmen - zeigt, dass es die drei Dimensionen People, Places, Tools gibt. Dass man also sowohl das Mindset und die Kultur verändern muss, als auch die räumlichen Umgebungen und die IT-Infrastruktur. Wie sind Ihre Erfahrungen?

Wir arbeiten an genau diesen Themenbereichen. Wir arbeiten daran, dass unsere Mitarbeiter die neuen Arbeitsweisen verstehen, interpretieren und dann auch umsetzen. Dabei ist es uns wichtig, dass die bisherigen etablierten Arbeitsweisen gewürdigt werden und bei Bedarf ergänzt werden. Wir arbeiten daran, dass die richtigen Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden. Und gleichzeitig geben wir den Mitarbeitern die Unterstützung, die sie benötigen, um sich in einer neuen Arbeitswelt zurechtzufinden. Hierzu haben wir ein Labor, in dem wir neue Arbeitsweisen abbilden. An einigen Stellen fangen wir an, über Arbeitsplatzrotationen oder Shared-Desk-Lösungen nachzudenken. Dazu muss dann auch die IT so angepasst werden, dass ich meine Telefonnummern dort habe, wo ich gerade bin. Idealerweise habe ich mein Headset am Netzwerk und alles zur Verfügung, was ich brauche.

All diese Themen befinden sich aktuell im Labor-Status. Wir betreiben ein Labor gemeinsam mit unseren Müttern, Stadtwerke Bochum und DEW21, in dem sich einige Mitarbeiter ausschließlich mit Innovationsthemen und innovativen Arbeitsweisen beschäftigen. Das Team ist komplett ausgelagert und hat seine eigenen Büros bis hin zur eigenen Kreditkarte. Wir erwarten, dass sie ihre Erfahrung dann wieder zurück zu den Gesellschaftern tragen.

Zusätzlich haben wir hier im Gebäude einen besonderen Raum gestaltet. Dort können Mitarbeiter einfach mal Dinge ausprobieren und die Erfahrung mit in ihren Arbeitsalltag zurücknehmen.

Wenn Sie gedanklich fünf Jahre nach vorne springen: worüber würden sie sich am meisten freuen im Kontext der Digitalisierung bei Gelsenwasser?

Sehr schön wäre, wenn alles, was man in der Setbox ausprobiert hat, auch tatsächlich funktioniert. Viele Dinge funktionieren im Labor, aber in der Realität ist es dann doch wieder ganz anders. Manchmal sind es auch die Schnittstellen, die nicht funktionieren, wenn man das jetzt einfach auf IT-Systeme herunterbricht. Häufig ist es auch die Kombination aus Mensch und Maschine. Einerseits muss sich die IT mehr in Richtung Nutzer entwickeln, andererseits versuchen wir über Kommunikation und Schulungen, den Menschen den Zugang zur digitalen Welt zu erleichtern.

Hr. Kalkan, vielen Dank für dieses ausführliche und sehr interessante Gespräch!

Diese Seite teilen