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Agilität und Sozialpartnerschaft 4.0

Scheitern agile Arbeitsmodelle an der Mitbestimmung?

Vom Arbeitsumfeld zur Arbeitsorganisation

Die Debatte um die Digitalisierung der Arbeitswelt warf von Anfang an eine Vielzahl neuer Fragen unter den Sozialpartnern auf. Schnell zeigte sich aber, dass dies lediglich der Einstieg, quasi die Mindestvoraussetzung für Unternehmen war, um die digitale Transformation meistern zu können. Die Nutzung neuer digitaler Möglichkeiten zur Schaffung eines räumlich und zeitlich flexiblen Arbeitsumfeldes, einhergehend mit der Abschaffung von Präsenzkultur und Chefbüro, sind inzwischen Konsens. Grund hierfür sind sicherlich Effizienzgewinne (u.a. bei Büroflächen und Kommunikation) und Forderungen der Belegschaft nach mehr Freiheit in der Lebensgestaltung. Die exponentielle technische Entwicklung, gepaart mit einem von ihr selbst befeuerten Wertewandel bei nachrückenden Generationen, hat die Einführung von New Work zwingend notwendig gemacht, um überhaupt als Unternehmen attraktiv für Nachwuchs und damit überlebensfähig zu bleiben. Soweit die (stark gerafft dargestellte) Situation. Die hieraus resultierenden Konflikte in der Sozialpartnerschaft sind inzwischen ausgeforscht und im Einvernehmen mit bestehenden Arbeitnehmerschutzrechten lösbar, u.a. in vorbildlichen Betriebsvereinbarungen und vertrauensvollen Absprachen.

Agilität und Sozialpartnerschaft 4.0

Nun hat unübersehbar die zweite Stufe auf dem Weg in die digitale Transformation gezündet. Im Zentrum stehen nun Änderungen von Arbeitsmethoden und Arbeitsorganisationen. Agilität ist hier das Motto, und wieder stehen sich Sozialpartner und Management zwecks Veränderungen in mitbestimmten Bereichen gegenüber.

Agilität und Mitbestimmung: Worüber reden wir genau?

Der Begriff Agilität [von großer Beweglichkeit] impliziert bereits, dass es nicht um definierte Standards oder Muster geht, die akkurat umzusetzen sind. Vielmehr geht es um eine Idee ausgeprägter inhaltlicher Flexibilität, die in unterschiedlicher Ausprägung Einzug in die Arbeitswelt halten soll. Es gibt inzwischen eine überaus vielfältige Begriffswelt zur Beschreibung unterschiedlicher Methoden und Organisationen, auf die an dieser Stelle nicht im Einzelnen eingegangen werden soll. Es lassen sich jedoch einige übergeordnete Merkmale der Agilität  beschreiben, anhand welcher sich Konflikte bei der Einführung entzünden und den Weg zum Erfolg verbauen können. Dabei kann für machen Betrieb bereits eine Verzögerung aufgrund der o.g. Schnelllebigkeit das Aus  bedeuten – und zwar völlig unabhängig von seiner aktuellen Marktmacht. Der Klarstellung wegen sei aber gesagt, dass - wie schon beim Thema New Work - die Ursachen eines Scheiterns keineswegs nur auf einer Seite liegen. Denn auch Agilität hält synergetische Momente und zumindest gefühlte Verluste für beide Verhandlungspartner bereit.

Wir gehen hier von einer Unternehmensleitung aus, die mit agilen Überzeugungen und profunden Kenntnissen agiler Methoden und Organisationsmodellen startet, sowie mit der ehrlichen Überzeugung, diese im Unternehmen konsequent einzuführen. Auch nehmen wir den (empfohlenen) Idealfall an, wonach passend zu  den Bedürfnissen der künftigen Teams adäquate agile Modelle aus der Vielfalt des Angebotes gefunden wurden. Auch wurde der Sozialpartner vorbildlich von Beginn an in den Change-Prozess eingebunden. Von weiteren Hinderungsgründen aus dem sonstigen Unternehmensumfeld, insbesondere in angestammten Konzernstrukturen, sehen wir jetzt mal ab (wenngleich diese natürlich ebenfalls größter Aufmerksamkeit bedürfen, zumal sie agile Strukturen auch nach deren Einführung noch wirksam zu Fall bringen können)!

Wie ist die Vorgehensweise gegenüber dem Sozialpartner?

Die Instrumente der Arbeitnehmerschutzrechte in Deutschland sind wirkungsvoll und können auch gegen die Einführung von Agilität leicht in Stellung gebracht werden, sofern die Arbeitnehmervertretung dies geboten sieht. Das wäre ein ultimatives Scheitern, denn die Idee der Agilität steht eigentlich nicht im Widerspruch zu Arbeitnehmerinteressen.

  1. Machen Sie sich vertraut mit der Historie der Sozialpartnerschaft

Um den möglichen späteren Ablehnungsgründen gut begegnen zu können, hilft es, auf die Historie zu schauen, insbesondere auf die bisherige Entwicklung der Rolle des Sozialpartners und der Mitbestimmung in den großen Umwälzungsprozessen der letzten 50 Jahre. Rationalisierungswellen, insbesondere durch Automatisierung der industriellen Produktion (Arbeit 3.0) führten und führen permanent zu Restrukturierungprogrammen, die mit dem Sozialpartner zu verhandeln sind. Nahezu alle Umstrukturierungen, egal mit welch schillernden Programmnamen sie auch lanciert wurden, hatten am Ende das Ziel der Effizienzsteigerung. Beliebtester Hebel ist dabei die Einsparung von Personal. Hier wurde in der Vergangenheit gegenüber dem Sozialpartner oft getrickst und reine Abbaumaßnahmen wurden als Innovation verkauft. Zumeist blieb aber diese Einfallslosigkeit nicht unentdeckt, was mit der Zeit zu einer routinemäßigen Skepsis führte. Vor diesem Hintergrund fällt es leicht, auch in der Agilität ein reines Programm zur Arbeitsverdichtung zu sehen. Und an dieser Stelle muss es gelingen, die Andersartigkeit der beabsichtigten Transformation deutlich zu machen

  1. Gewinnen sie das Vertrauen der Sozialpartner

Anders als sonst geht es bei Agilität – kurz gesagt - nicht darum, schlicht mehr zu arbeiten, sondern vielmehr anders zu arbeiten. Zudem führen in Zeiten von Fachkräftemangel Personaleinsparungen, u.a. in Innovations– und Entwicklungsbereichen, in denen bereits häufig agil gearbeitet wird, kaum zum Erfolg.

Einfach wird es nicht, das Vertrauen zu gewinnen, denn nur zu leicht bieten agile Verfahren die Möglichkeit zum Missbrauch zugunsten alter Muster. Um nur einige typische Fehler zu nennen:

  • Für Agilität typische regelmäßige Retrospektiven und Iterationen sollen eine offene Fehlerkultur fördern. So sollen falsche Ziele frühzeitig korrigiert bzw. dem sich schnell ändernden Umfeld angepasst werden, damit z.B. keine nutzlos gewordenen Produkte entstehen. Diese Abläufe lassen sich aber auch als reines Kontrollinstrument missbrauchen, um einseitig geforderte Arbeitsstände permanent sicherzustellen.
  • Gleiches gilt, wenn die Einvernehmlichkeit bei der Bestimmung von Arbeitspaketen entgegen agiler Grundsätze aufgeweicht wird, und eine reine Arbeitsverdichtung stattfindet.
  • Auch agile, skillbasierte Poolorganisationen, welche sicherstellen sollen, dass die richtigen Personen an den richtigen Themen arbeiten, können durch Ignorieren der eigentlich hier vorgesehenen Selbstorganisation, in Form von sachfremdem Anweisen ebenfalls Schutzrechte aus dem Thema Ver- und Umsetzung von Mitarbeitern verletzen.

In all diesen Fällen lässt sich nicht erwarten, dass der Sozialpartner ausgerechnet beim Modewort Agilität – anders als in allen vorherigen Restrukturierungen – größere Freiheiten durch Verzicht auf Ausübung seiner Instrumente gewährt.

Der Betriebsrat muss sich selbst davon überzeugen können, dass die geplante Agilität mit ihren Vorteilen für Beschäftigte und Unternehmen konsequent gelebt wird. Nur dann wird die typische Wirkung entfaltet, welche gleichzeitig uralten Forderungen des Sozialpartners Rechnung trägt, wie etwa die nach mehr Gehör und Einfluss der operativen Kräfte durch ihre Vorgesetzten, nach mehr selbstbestimmter Arbeit, nach Fachkarrieren und die nach persönlicher Entwicklung des einzelnen Beschäftigten, um nur einige zu nennen. Durch die Gelegenheit für den Sozialpartner, den Verlauf der Dinge über einen gewissen Zeitraum unverbindlich beobachten zu können, kann das notwendige Vertrauen geschaffen werden, vergleichbar dem Hinweis auf vorbehaltlosen Umtausch im Handel, welcher eines der wirksamsten Verkaufsargumente ist.

  1. Agil und ergebnisoffen: Betriebsvereinbarung 4.0

So liegt es auf der Hand, dass derlei Betriebsvereinbarungen sowohl was den Prozess ihrer Entstehung als auch ihren Inhalt betrifft, ebenfalls agilen Grundsätzen folgen sollten. Dies wird möglich, wenn von Beginn der Planung zur Agilität Gremiumsmitglieder beteiligt und über die geplante agile Strategie informiert sind. Ein valides Konzept für eine solche Vorgehensweise für die anstehenden Verhandlungen ist demnach unerlässlich. Komplexität und Detailtiefe der Regelungen sollte, anders als üblich, stark zurückgefahren werden. Alternativ können zunächst auch nur Module über Einzelthemen verhandelt werden. All dies zugunsten ergebnisoffener Regelungen, welche mit der Zeit und zunehmender Erfahrung gefüllt werden können. Dies erleichtert und verkürzt die Verhandlungen ungemein und vermeidet die oft üblichen sachfremden ‚Tauschgeschäfte‘.

Voraussetzung hierfür ist eine Verkürzung der üblichen Laufzeiten inklusive einer Abkehr von der bekannten Fortgeltungsregelung, hin zu einer von Beginn getroffenen Entscheidung zur Rückkehr zum Status quo bzw. einer für den Arbeitnehmer günstigen Regelung.

All dies macht eine Einigung in einem überschaubaren Zeitraum wahrscheinlich, vorausgesetzt, es wird tatsächlich end-to-end verhandelt und die Beteiligten sind zum Abschluss unmittelbar berechtigt.

Fazit

Durch eine von Beginn der Transformation an richtige Kommunikation und Annäherung an den Sozialpartner, inklusive neuartiger Vereinbarungen mit ebenfalls agilem Charakter, lässt sich dieser nicht nur gewinnen, sondern kann im Optimalfall sogar Wächter und Treiber für den Erfolg des agilen Modells sein. An allererster Stelle steht dabei der Wille zu einem umfassenden Kulturwandel im Unternehmen, der von der Unternehmensspitze und allen übrigen Führungskräfte durch und durch verstanden und konsequent mitgetragen wird. Auch in der Sozialpartnerschaft. Was sich wie stets strikt verbietet, sind die Verfolgung sachfremder Motive, schlimmstenfalls in Form der Pflege von Ritualen oder eines Antagonismus zur vermeintlichen Beförderung der Wiederwahl auf der einen, oder zum – gleichermaßen vermeintlichen - Machterhalt auf der anderen Seite.

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