Detecon
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25.09.2019

Wir sind auf der Seite der Guten

Die Deutsche Bahn zwischen Tradition und Innovation

Martin Seiler ist am 1. Januar 2018 als Vorstand Personal & Recht zur Deutschen Bahn gekommen, um eine Mammutaufgabe zu bewältigen: die Transformation vom traditionellen deutschen Konzern zum modernen Arbeitgeber und Mobilitätsdienstleister. Dabei stehen nicht nur die Herausforderungen der Digitalisierung auf der Agenda, sondern auch ein Generationenwechsel im ganz großen Stil. Allein in diesem Jahr werden rund 22.000 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Bord geholt. Wie das gelingt? Im Gespräch mit Marc Wagner bietet Martin Seiler einen Blick hinter die Kulissen.

Detecon: Herr Seiler, Sie sind vor knapp 2 Jahren von der Deutschen Telekom zur Deutschen Bahn gewechselt. Was ist anders, wo sehen Sie Parallelen und was hat Sie überrascht?

Martin Seiler: Beide Unternehmen befinden sich in einem umfassenden Transformationsprozess. Die Deutsche Bahn ist auf dem Weg von einem traditionellen Verkehrs- und Logistikunternehmen hin zu einem innovativen, digitalen Mobilitätskonzern. Und die Aufbruchsstimmung bei uns ist groß. Das spiegelt sich auch in unserer neuen Dachstrategie Starke Schiene wider.

Wenn man uns als Beratungsunternehmen fragt, was in Deutschland passieren würde, wenn es uns nicht mehr gäbe, dann wäre die Antwort vermutlich einfach: nichts! Stellt man diese Frage der Deutschen Bahn, dann sieht die Antwort anders aus. Das dürfte für die Bahn ein bisschen Fluch und Segen zugleich sein. Zum einen obliegen Sie dem gesellschaftlichen Auftrag, zum anderen stehen Sie im Wettbewerb mit vielen kleinen Anbietern, die jetzt immer größer werden. Wie bewerten Sie das?

Es ist eine besondere und spannende Aufgabe, für ein Unternehmen zu arbeiten, das elementar für die Mobilität in Deutschland ist – und das auf eine sehr ökologische Art und Weise. Unsere neue Strategie setzt genau da an: Es geht um aktiven Klimaschutz. Es geht um Millionen Menschen, die wir sicher, pünktlich und zuverlässig von A nach B befördern. Es geht um die Wirtschaft, den Güterverkehr, und nicht zuletzt um Europa. Denn wir verbinden Länder und schlagen eine Brücke zwischen den Nationen. Das sind große Aufträge, die uns jeden Tag aufs Neue antreiben, neudeutsch ausgedrückt der ‚Purpose‘, für den wir morgens gerne aufstehen. Ich arbeite gerne sehr daran, hierfür den organisatorischen und kulturellen Rahmen zu schaffen.

Schaut man aus der Perspektive des Bahnreisenden darauf, dann gibt es schon das eine oder andere Optimierungspotenzial bei der Deutschen Bahn, vor allem in Richtung Service. Was sind die größten Herausforderungen, vor denen Sie gerade als Personalvorstand stehen, wenn es um die Organisation der Bahn geht?

Making of: Martin Seiler (Deutsche Bahn) and Marc Wagner (Detecon)
Making of: Martin Seiler (Deutsche Bahn) and Marc Wagner (Detecon)

Die zentrale Frage ist, ob wir die notwendigen Kapazitäten haben. Das sind im Wesentlichen drei große Elemente: Erstens die Frage der Infrastruktur, also der Gleise, Stellwerke, Bahnhöfe etc. Zweitens sind da die Fahrzeuge, das heißt Züge. Hier investieren wir in den nächsten Jahren mehrere Milliarden. Und drittens geht es natürlich darum, qualifiziertes und motiviertes Personal an Bord zu holen. Hier stehen wir vor der Herausforderung, dass uns in den nächsten zehn bis zwölf Jahren ungefähr die Hälfte der Belegschaft in Deutschland verlassen wird, weil diese Kolleginnen und Kollegen in den Ruhestand gehen. Wir rekrutieren deshalb im großen Umfang. Allein in diesem Jahr werden wir gut 22.000 neue Mitarbeiter an Bord holen und in den nächsten Jahren weitere 100.000. Und da geht es nicht nur darum, diese zu finden, zu rekrutieren, zu qualifizieren und in das Unternehmen zu integrieren. Das ist auch eine Generationen-Aufgabe: vom traditionellen Unternehmen mit viel Knowhow und Erfahrung hin zu einem modernen Mobilitäts-Dienstleistungsunternehmen. Das ist die zweite große Aufgabe, die bestehenden Mitarbeiter zu fördern und in die neue Zeit zu bringen, ihr Knowhow zu erweitern und ihr Wissen für die Neuen zugänglich zu machen. Denn die Eisenbahnerinnen und Eisenbahner, die 20, 30, 40 Jahre bei uns sind, kann man gar nicht genug wertschätzen.

Es geht also nicht darum, wie Sie mit weniger Menschen einen besseren Job machen, sondern darum, wie der komplette Shift zu schaffen ist und die gigantische Kompetenzlücke geschlossen werden kann, die dadurch entsteht.

Richtig. Wir müssen den Brückenschlag zwischen Tradition und Innovation schaffen. Transformation allgemein heißt, neue Prozesse, neue Produkte, neue Formen der Arbeit zu finden und im digitalen Zeitalter anzukommen. Ein funktionierender Wissenstransfer und ein gut aufgestelltes Generationenmanagement sind dafür zwingende Voraussetzung. Die Tatsache, dass sich aus demographischen Gründen ein Wechsel beim Großteil unserer Belegschaft vollziehen wird, ist eine Herausforderung, aber auch eine Chance. Nur kommt man mit dem Prinzip Gießkanne bei uns nicht weit. Dafür ist die Bahn einfach zu komplex. Wir haben allein 500 verschiedene Berufe, bilden in 50 Berufen selbst aus. Das zeigt ganz gut unsere Vielfalt, ebenso wie die Möglichkeiten, innerhalb des Unternehmens Karriere zu machen, sich weiter zu entwickeln, ohne dass man gleich den Konzern verlassen muss.

Es gibt das schöne Berater-Buzzword Ambidextrie. Was da ist, muss effizienter gestaltet und besser gemacht werden, ohne Bestehendes grundsätzlich über den Haufen zu werfen. Und gleichzeitig muss das Neue das Alte in Frage stellen dürfen. Das kann man nicht völlig disjunkt voneinander betreiben, sondern in gewisser Weise mit einem gemeinsamen Nenner. Wie geht das?

Ambidextrie oder Beidhändigkeit ist schon das richtige Stichwort. Wir sind in genau dieser Situation: Wir müssen auf der einen Seite tagtäglich eine gute Qualität und Pünktlichkeit für unsere Kunden abliefern, gleichzeitig aber auch die Weichen in Richtung Zukunft stellen. Deshalb stellen wir uns Fragen wie: Was ist eigentlich morgen und übermorgen? Was haben wir uns die Mobilität der Zukunft vorzustellen? Welche Qualifikationen braucht es dafür? In unseren Zukunfts-Labs beschäftigen wir uns mit der Frage, wie sich die Berufe in unserer Branche verändern werden. Was sind neue Formen der Zusammenarbeit? Wie schaffe ich eine flexiblere Organisation? Das heißt im Umkehrschluss, dass wir beides tun müssen: Auf der einen Seite sehr konkret das Hier und Heute gestalten, und auf der anderen Seite auch Zukunftsfelder besetzen. Hier sind wir in engem Austausch mit vielen Partner, etwa mit den Gewerkschaften oder mit dem Verkehrsministerium im ‚Zukunftsbündnis Schiene‘.

Wir haben in Unternehmen oftmals eine doppelte Ambidextrie – das ist zumindest meine Beobachtung. Zum einen die Blue-Collar-Worker, von denen Sie circa 80 Prozent im Unternehmen haben müssten. Die werden immer gerne in die Effizienz- und die inkrementelle Verbesserungsschiene gepackt. Und wir haben die White-Collar-Worker, die im typischen Knowledge-Umfeld tätig sind und denen eher der innovativere Part zugeschrieben wird. Wenn wir allerdings über Kundenorientierung reden, ist diese Denke völlig falsch. Denn der Blue-Collar-Part – das sind bei Ihnen ja genau die Leute, die an der Kundenfront unterwegs sind. Wie sorgen Sie dafür, dass Innovation auch im Service und im Zug stattfindet?

Martin Seiler, Deutsche Bahn
Martin Seiler, Deutsche Bahn

Das ist ein ganz zentrales Thema unserer Arbeit. In der Tat beschränken sich viele Diskussionen über neue Formen der Arbeit und über flexible, agile Arbeitsmethoden häufig zu sehr auf Büroarbeitsplätze. Wir müssen aber auch Antworten finden für die zigtausend Kolleginnen und Kollegen, die im Betrieb und vor Ort arbeiten. Denn es ist schlicht nicht möglich, dass der Lokführer die Lok mit nach Hause nimmt, um Homeoffice zu machen. Aber auch für diese Bereiche müssen wir neue Formen der Arbeit finden. Wie kann ich beispielsweise stärker auf meine Dienstplangestaltung Einfluss nehmen? Wie kann ich Arbeitsformen finden, die besser zu meiner aktuellen Lebensphase passen? Wir haben da eine Reihe von innovativen Themen bereits vereinbart. Zum Beispiel können unsere Beschäftigten zwischen mehr Gehalt oder und freien Tagen wählen. Wir haben Modelle, mit denen man zusätzlich etwas für seine Altersversorgung tun kann. Es kann auch zwischen Vollzeit und Teilzeit gewechselt werden. Wir müssen in allen Unternehmensbereichen Möglichkeiten finden, die Balance zu halten zwischen den Interessen des Kunden, des Mitarbeiters und des Unternehmens. Und das ist eben die große Herausforderung. Wenn man es aber hinbekommt, dann trägt das letztendlich auch zur Motivation und zur Attraktivität als Arbeitgeber bei. Mitarbeiter wollen teilhaben an ihren Beschäftigungsbedingungen. Und das liegt mir auch persönlich ganz besonders am Herzen. Wir sollten uns deshalb nicht nur über moderne Büroflächen unterhalten, sondern in erster Linie immer über Menschen, Bedürfnisse und Wertschätzung

Ein perfekter Übergang zum Thema New Work. Was bedeutet dieser Begriff für Sie?

New Work ist für mich nicht nur ein Buzzword, sondern es geht ganz konkret darum, wie sich die Anforderungen unserer Kunden, aber auch Produkte, Prozesse, Zusammenarbeit und Führung verändern. Überall hier gilt es, neue Formen zu finden. Angefangen bei Kommunikation und Wissensaustausch über Ausbildung bis hin zu Arbeitsmodellen, Berufsbildern und Arbeitszeit. Wir müssen die Arbeitswelt von morgen und übermorgen schon heute antizipieren und analysieren. Das ist auch eine jener Kernaufgaben, der sich die Enquete Kommission ‚Berufliche Bildung‘ des Bundestags widmet, an welcher ich als Sachverständiger die Unternehmensperspektive einbringe und damit einen Beitrag leisten möchte, damit uns hier der Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis gelingt.

Sie haben zu genau diesen Themen eine Initiative aufgesetzt mit dem Titel Menschen. Machen.Zukunft. Was verbirgt sich genau dahinter und was sind die wesentlichen Leitplanken dieser Initiative?

Mit Menschen.Machen.Zukunft fördern wir ein konzernweites Verständnis für moderne Arbeitswelten und entwickeln konkrete Schritte, um die DB für die Anforderungen von morgen fit zu machen. Wir wollen Antworten auf drei grundlegende Fragen finden: Wie werden sich die Berufe und Tätigkeiten verändern? Wie werden wir zusammenarbeiten? Wie werden sich Arbeitszeiten und -orte verändern? Auf der Suche nach Antworten diskutieren wir New Work aktuell entlang eines Dreiklangs: Sinn, Verantwortung und Gestaltung. Diese drei Dinge müssen Hand-in-Hand gehen, sie haben Schnittmengen und müssen gleich gewichtet sein. Diese drei Begriffe setzen einen klaren Rahmen, was uns bei der Weiterentwicklung von Arbeit wichtig ist und welche Schwerpunkte wir künftig im HR-Bereich legen. Ausgangspunkt ist doch immer häufiger die Sinnfrage. Ich mache die Erfahrung, dass Beschäftigte nicht mehr alleine bei einem Unternehmen bleiben, weil es einen tollen Namen oder Ruf hat. Sondern es wird immer wichtiger, dass das, was ich mache, für mich einen Sinn ergibt, dass mir Verantwortung zuteilwird und dass ich Möglichkeiten der Gestaltung habe. Das sehen wir auch sehr stark im Recruiting. Viele Menschen kommen zum Beispiel zur Bahn, weil sie an einem nachhaltigen Produkt mitarbeiten und dieses aktiv mitgestalten möchten. Das wird mehr und mehr in den Mittelpunkt rücken, weil die Bindung der Beschäftigten an den Arbeitgeber zunehmend über die Sinnfragen kommt.

Das würde ich gerne noch genauer wissen. Was heißt Gestaltung bzw. was bedeutet Gestaltungsfreiheit für Ihre Mitarbeiter?

Ganz zentral bei dem Thema ist die Arbeitszeit. Wir haben zum Beispiel mittlerweile rund 250 dezentrale Arbeitszeitprojekte, bei denen Mitarbeiter unmittelbar in die Dienstplangestaltung einbezogen werden. Das kann ganz banal so sein, dass der Dienstplanentwurf auf den Tisch gelegt wird und das Team gemeinsam drüberschaut und Anpassungen vornimmt. Wir haben aber beispielsweise auch Tools für Schicht-Tauschmöglichkeiten. Über 20.000 operative Mitarbeiter können so ihre Dienstpläne mitgestalten – und ihr Privatleben und ihre Arbeit besser unter einen Hut bekommen. Auch bei den Arbeitsinhalten gehen wir neue Wege, indem wir beispielsweise bei Qualifizierung und Wissensvermittlung VR-Brillen einsetzen. So kann man in einer ziemlich realen Welt sehen, was in der Werkstatt zu tun ist, und etwa virtuell üben. Das klingt erst einmal banal, ist aber in der Praxis sehr hilfreich. Wir müssen so keinen Zug aus dem System nehmen, um Mitarbeiter in Reparaturarbeiten zu schulen. Der fehlt dann auch nicht auf der Schiene. Wir haben zum Beispiel auch entschieden, dass bis Ende dieses Jahres alle Mitarbeiter in Deutschland entweder ein Smartphone oder ein Tablet bekommen, um ihnen den Zugang zur digitalisierten Welt zu ermöglichen. Das hilft bei der Information und Kommunikation, aber eben auch bei der Wissensvermittlung. Wir gehen neue, innovative Wege, die praxisnah sind und bei denen wir die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern gemeinsam gestalten können.

Wenn wir über Motivation und den Wunsch nach Sinn reden, dann komme ich schnell auf eine dritte Facette, die zu den aktuellen HR-Themen gehört, nämlich Verantwortung. Reden wir über Agilität, dann sprechen wir schnell darüber, dass Führungskräfte Verantwortung an ihre Mitarbeiter abgeben müssen. Das erfordert aber auch, dass Mitarbeiter dazu bereit und in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen. Fast rhetorisch gefragt: Ist das ein Thema bei der Bahn? Wie gehen Sie das an?

Absolut. Wenn wir über agile Arbeitsformen oder -methoden sprechen, heißt das ja nicht, dass jeder tun und lassen kann, was er oder sie will. Agilität heißt für mich, sinnvoll zusammenzuarbeiten, um am Ende zu besseren Ergebnissen zu kommen. Wir fördern diese neuen Formen der Zusammenarbeit und Selbstorganisation und erproben sie auf agilen Inseln. Unser größtes Vorhaben derzeit ist unsere IT-Tochter DB Systel. Das gesamte Unternehmen mit mehreren tausend Kolleginnen und Kollegen strebt an, sich agil zu transformieren. Wir geben mehr Verantwortung in die Teams, dafür braucht es natürlich auch eine Befähigung. Eine solche Arbeitsweise kann ich nicht mit dem Lichtschalter anknipsen, das ist ein fortwährender Entwicklungsprozess. In verschiedensten Bereichen bei der Bahn sind wir dabei, stärker zusammenzurücken und mehr Verantwortung in die Teams zu geben. Dabei ist besonders spannend, welche Fragen sich daraus ergeben. Klassische Organisationen sind sehr stark durch Strukturen und Hierarchien geprägt. Daran hängen dann auch Themen wie Bezahlung, Sichtbarkeit und Entwicklung. Wenn sich gewohnte Strukturen aber Stück für Stück verändern, dann müssen wir genau diese zentralen Fragen beantworten. Das geht bis hin zu Mitbestimmungsthemen und der Frage, wie wir dabei einen entsprechenden kollektiven Rahmen gesetzt bekommen. Diese Punkte diskutieren wir auch intensiv mit dem Sozialpartner. Es gibt ein eigenes Projekt dafür. Bei ‚Mitbestimmung Plus‘ schauen wir, was es auch über den rechtlichen Rahmen hinaus an Miteinander braucht, um agile Arbeitsmethoden einzuführen. Ein breites Spektrum also.

Aus eigener Wahrnehmung haben wir bei uns vor einigen Jahren jegliche Form von Statussymbolen abgeschafft: das Einzelbüro, den zugeordneten Parkplatz, die Hierarchieebenen etc. Damit geht im agilen Umfeld eine Verlustangst einher, was das Ansehen und die Rolle im Unternehmen betrifft. Wie gehen Sie mit dem Machtverlust um, der ja eigentlich bloß ein gefühlter ist?

An diese Stelle treten andere Elemente, und diese anderen Elemente müssen eine Bereicherung darstellen. Nämlich dass ich mehr Spielräume habe, mehr Verantwortung übernehmen kann, dass ich mich über die Inhalte und Ergebnisse definiere. Das ist natürlich eine große kulturelle Veränderung. Wir haben in der Tradition der deutschen Wirtschaft seit Jahrzehnten solche Strukturen aufgebaut und gepflegt und die gehen jetzt in eine neue Welt über. Das ist ein langer Prozess, bis Verantwortung breiter verteilt und sinnstiftende Aufgaben an die Stelle bisheriger Strukturen und Arbeitsabläufen rücken. Am Ende stehen aber, so meine Überzeugung, mehr Spaß und Erfüllung bei der Arbeit, und gleichzeitig bessere Produkte für die Kunden.

Was bedeutet all das für Sie als Personalvorstand und für die HR-Organisation? Was ist Ihr Part in dieser großen Transformation hinsichtlich der gesellschaftlichen Aspekte?

Wir sehen, dass die Zyklen der Veränderung immer schneller werden, was bei den Beschäftigten Unsicherheit auslöst. Das bedeutet, wir müssen Rahmen schaffen, die Sicherheit bieten und damit eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Veränderungen sind. Beispielsweise haben wir bei der DB einen unbefristeten Kündigungsschutz sowie eine klare tarifvertragliche Regelung, dass bei Digitalisierung ein Qualifizierungsanspruch der Mitarbeiter besteht. Das gewährleistet Sicherheit. Wir rufen nicht einfach in die Belegschaft hinein: „Hier findet jetzt die große Digitalisierung statt und alles ändert sich!“ Sondern wir blicken klar auf die Einheit, möglichst auf jeden Einzelnen, um zu schauen, wie sich welche Prozesse verändern und was wir für den Einzelnen tun können, um den Weg erfolgreich zu gestalten. In unserem HR-Zukunftslab ‚Zukunftsperspektive Berufe in der Bahnbranche‘ etwa blicken wir viele Jahre voraus, entwickeln künftige Berufsbilder proaktiv und leiten die entsprechenden Anforderungsprofile und die dafür nötigen Kompetenzen ab. Natürlich liegt es nicht nur allein in der Verantwortung des Arbeitgebers, auch die Beschäftigten müssen bereit zur Veränderung sein. Für mich ist es eine große Herausforderung, aber auch ein große Freude, diesen Change zu begleiten.

Nach der großen Agilisierungswelle könnte bald die große ‚Wie-schaffen-wir-eine-selbstlernende-Organisation-Welle‘ kommen, bei der das Thema Kompetenzaufbau viel stärker im Unternehmen orchestriert werden muss. Was ist Ihr Blick auf das Thema Lernen?

Wir folgen keinen Managementmoden. Mir geht es um die Sinnhaftigkeit. Wir wollen schließlich nicht die gesamte DB per se agil werden lassen. Vielmehr muss sich jede Organisation immer wieder hinterfragen, ob sie ihren Geschäftszweck effektiv und effizient erzielt. Wenn dann geeignete Methoden und Organisationsformen helfen, Menschen besser zusammenarbeiten zu lassen, dann müssen wir uns diese Frage regelmäßig stellen und das ist die Grundlage für eine sich permanent weitereinwickelnde Organisation. Auch in Bezug auf die Berufe ist klar, dass wir vor immer schnelleren und größeren Veränderungen stehen werden, und darauf richten wir uns ein. Das heißt, wir müssen uns die Frage stellen, ob beispielsweise das Erlernen eines Berufes am Anfang eines Berufslebens bis zu dessen Ende Bestand hat. Das wird wahrscheinlich nicht mehr der Fall sein, wir werden vermutlich einen zweiten oder dritten Beruf erlernen. Welche Voraussetzung muss ich also dafür schaffen, dass die Qualifizierung auch neben dem laufenden Betrieb funktioniert? Ich muss mit kleineren, digitalen Häppchen beginnen. Und letztlich eine Belegschaft schaffen, die bereit ist, sich den immer neuen Veränderungen zu stellen. Optimalerweise ist es sogar so, dass die Beschäftigten uns irgendwann antreiben und auf die nächsten Schritte und Produkte hinweisen.

Lust auf Lernen, das geht einem häufig durch die Ausbildung und Sozialisation verloren. Das sehe ich immer wieder bei meinen Kindern. Wie gelingt Ihnen die Motivation der Belegschaft!?

Ich glaube, dass wir an vielen Stellen schon gar nicht mehr bewusst wahrnehmen, was wir in den vergangenen Jahren an digitalen Fähigkeiten erlangt haben. Wir bei der Bahn arbeiten zusätzlich sehr stark daran, ein dazu passendes Mindset in der Belegschaft zu generieren. Dazu gehört, zu lernen, dass ich nicht nur einmal im Leben lernen muss, sondern dass das Lernen Teil meines ganzen Berufslebens ist. Ein ganz konkretes Beispiel: Unsere Azubis sind ab September praktisch alle in einer Innovationswerkstatt. Das ist neu ab diesem Jahr. Sie sind da drei Tage geschäftsfeldübergreifend zusammen und lernen Methoden wie Design Thinking. Wir geben unseren Auszubildenden gleich von Beginn an mit auf den Weg, dass Veränderung Alltag ist. Und wir bringen ihnen bei, wie man lernt und wie man sich entwickelt. Die Qualifizierung für das Hier und Jetzt reicht langfristig einfach nicht mehr aus. Die Auszubildenden von heute sind schließlich die Gestalter von morgen! Allerdings wissen wir auch, dass wir mehrere Generationen unter einem Dach haben, das bedeutet: Wir müssen Wissen in vielen unterschiedlichen Formen vermitteln.

Sie haben schon öfter den Faktor Spaß angesprochen, aber am Ende geht es ja auch darum, messbare Ergebnisse zu erzielen. Wenn Sie jetzt mal drei Jahre in die Zukunft schauen – woran würden Sie sich messen lassen wollen, wenn es um Ihren Erfolg als CHRO der Deutschen Bahn geht?

Es ist für mich ein ganz wichtiger Punkt, dass es uns gelingt, die großen Transformationsthemen nach vorne zu bringen. Dazu zählt primär, in großer Zahl neue Leute an Bord zu bringen und diese auch bei uns zu integrieren, an uns zu binden und zu entwickeln. Das kann man einfach messen, zum Beispiel wenn wir in diesem Jahr 22.000 Leute neu einstellen. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist mir auch sehr wichtig. Hier führen wir regelmäßig konzernweite Mitarbeiterbefragungen durch. Ein weiterer Punkt kreist um das Thema Kultur, was mit Entwicklung, Bindewirkung, aber auch mit Erfolg zu tun hat. Wenn es uns zudem gelingt, die „Starke Schiene“ zum Erfolg zu führen, dann habe ich meinen Beitrag geleistet.

Zum Schluss ein Elevator-Pitch: Wenn Sie heute in einem Bewerbungsgespräch sitzen, was sagen Sie dem potenziellen Mitarbeiter, warum er zur Bahn kommen soll?

Wir sind auf der Seite der Guten. Wir können Massenmobilität in ökologischer Form zur Verfügung stellen. Wir sind sehr, sehr vielfältig und bieten zahllose Entwicklungsmöglichkeiten. Und: Wir sind ein tolles Team.

Vielen Dank, Herr Seiler, für diese Einblicke. Wir wünschen der Deutschen Bahn viel Erfolg bei den anstehenden Veränderungen und Ihnen weiterhin viel Freude bei Ihrer großen Aufgabe.

Das Interview führte

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