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30.08.2019

Vom Partner im Schadenfall zum Begleiter in allen Lebenslagen

Wie die Zurich Versicherung die digitale Transformation meistert

Tobias Hinterthür weiß, wovon er redet, seit fast 25 Jahren arbeitet er in der Versicherungs­branche, davon 17 Jahre bei der Zurich Versicherung. Dort hat er mehrere Stationen und Projekte im In- und Ausland durchlaufen, bis er vor knapp drei Jahren die Rolle des Leiters ‚Innovation Lab für Smart Home‘ übernahm. Was genau ist ein Innovation Lab? Die Keimzelle für die digitale Transformation, sagt Hinterthür, und lädt ein zu einem aufschlussreichen Blick hinter die Kulissen.

Tobias, du blickst auf einen breiten Erfahrungsschatz in der Versicherungsbranche zurück. Was waren Themen, die dich über die Jahre hinweg immer wieder beschäftigt haben?

Bereits in meiner Anfangszeit im Controlling haben wir uns mit Arbeitsverteilungsmodellen beschäftigt: Wie kann ich Mitarbeiterkapazitäten richtig bemessen, was haben wir an Arbeit, wie viele Leute brauchen wir dafür, wo haben wir Optimierungspotenziale? Wir haben dabei sowohl die unterjährige Arbeitsverteilung betrachtet, als auch eine granulare Tagessteuerung untersucht. Damals war neu, dass wir aus der Rückwärtsbetrachtung Prognosen von bis zu einem Vierteljahr abgeleitet haben, um daraus z.B. Auswirkungen auf die Urlaubsplanung abzuleiten.

In meiner jetzigen Rolle rund um Smart Home und Internet of Things (IoT) beschäftige ich mich vor allem mit der Frage, welche Daten werden generiert, welchen Nutzen können wir daraus für uns und die Kunden ableiten und welche neuen Versicherungsprodukte oder besser gesagt Propositions lassen sich daraus entwickeln?

Wenn du den Begriff Proposition verwendest, was verbindest du damit?

Damit verbinde ich unser Ziel, mehr als nur ein klassisches Versicherungsprodukt anzubieten und stärker in die Lebenswelt des Kunden hineinzukommen. Wir wollen weg vom traditionellen Hausrat-Wohngebäude-Verkäufer, hin zum ‚Lebensbegleiter‘. Wir wollen das Image ablegen, nur im Schadenfall zu ‚leisten‘ und unseren Kunden viel früher zur Seite stehen, indem wir helfen, den Schaden zu vermeiden. Die Kunden sollen uns als Partner wahrnehmen.

Klingt spannend. Kannst du ein Beispiel nennen?

Nehmen wir das Wetter – schön sonnig wie jetzt, aber ein Gewitter naht. Über die Daten vom Smart Home-System bekommen wir mit, dass das Dachfenster offensteht und der Kunde nicht zu Hause ist. Zusätzlich habe ich die Wetterdaten. Damit kann ich proaktiv auf den Kunden zugehen und Hilfe anbieten. Das kann dann entweder Hilfe zur Selbsthilfe sein - der Kunde wird informiert und er bittet seinen Nachbarn um Hilfe - oder über eine Assistenzleistung, d.h. wir schicken jemanden mit einer Zutrittsberechtigung vorbei. In beiden Szenarien können intelligente Schlösser Teil der Lösung sein, die aktiv zur Schadenvermeidung beitragen.

Ein weiteres Beispiel kommt aus dem IoT-Bereich: Als Zurich sind wir ein großer Commercial Versicherer und haben viele Logistikunternehmen als Kunden. Mittlerweile ist es technisch möglich, das geschlachtete Rind aus Argentinien zu verfolgen, bis es im Supermarkt in der Kühltheke liegt. Dabei kann man auf den Meter genau überprüfen, ob es auf dem richtigen Weg ist, ob die Kühlkette eingehalten wird usw. Perspektivisch wollen wir als Zurich solche Services unterstützen, um so unsere Kunden, wie z.B. Logistikunternehmen, vor Schäden zu bewahren.

Das ist ein sehr breiter Scope. Wie geht ihr das Thema Innovationsmanagement an und was sind dabei die größten Herausforderungen?

Wir haben den Markt und neu entstehenden Megatrends im Blick. Die Beispiele zeigen sehr gut, womit wir uns beschäftigen und wo wir hinwollen. Wir haben für diese Zukunftsthemen so genannte Innovation Labs gegründet. Neben dem Smart Home Lab, für das ich verantwortlich bin, gibt es Labs für Mobilität und zum Thema Lebensversicherung. Ersteres deckt alles ab - vom autonomen Fahren bis hin zur letzten Meile, aktuell z.B. das Thema eScooter.

Was wir in unseren Innovation Labs gelernt haben, ist die große Bedeutung von Ökosystemen. Auch wenn das inzwischen ein Buzzword ist, ist es für uns unheimlich wichtig, Partnerschaften einzugehen und Netzwerke zu bilden, in denen sich der Kunde gerne integriert, weil es ihm Vorteile bietet. Das müssen nicht nur komplexe Logistiknetzwerke sein, sondern auch einfache Konstellationen, in denen Verbraucher z.B. gewisse Vorteile bei einem Energieversorger erhalten, weil sie bei Zurich versichert sind – oder umgekehrt. In allen Fällen wollen wir strategische Partnerschaften entwickeln, um den Kunden ganzheitlich abzuholen.

Eine zweite Herausforderung ist der Vertrieb. Als Zurich sind wir geprägt durch unsere Ausschließlichkeitsorganisation. Die Kollegen sind durch ihr Tagesgeschäft gut ausgelastet und müssen im Kundendialog dennoch Zeit für neuen Themen einplanen. Dabei versuche ich sie davon überzeugen, dass die neuen Themen werthaltig für ihre Kunden und ihre Kundenbeziehung sind. Und das dauert seine Zeit.

Kannst du das näher erläutern?

Ein gutes Beispiel ist die Hochzeitsversicherung, die wir vor ca. zwei Jahren konzipiert haben. Wir dachten, jetzt haben wir den Knaller des Jahrhunderts gelandet. Aber wir mussten feststellen, dass wir unserer Zeit weit voraus waren. Der Vertrieb war einfach nicht darauf vorbereitet – wie auch? Lange haben wir Ausschnittsdeckungen geradezu verteufelt, und das Fehlen einer Provision war auch nicht gerade förderlich. Hier mussten wir zwei Schritte zurückgehen, um den Vertrieb an Bord zu holen.

Interessanterweise wird die Hochzeitsversicherung mittlerweile von vielen anderen Versicherern kopiert. Das zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg waren und immer noch sind.

War die Hochzeitsversicherung ein Produkt, welches auch online abgeschlossen werden konnte?

Die Hochzeitsversicherung ist ein Produkt, das rein online abgeschlossen werden kann - sie existiert noch. Online vs. klassischer Vertrieb bedarf guter Abwägung. Wenn ich ein Produkt über eine Onlinestrecke vertreiben möchte, muss ich relativ viel Geld in die Hand nehmen, um es dort zu bewerben. Davon profitiert dann erst einmal Google. Umgekehrt, also über die klassischen Vertriebswege, braucht es einfach Zeit. Es muss thematisch passen, die Prozesse und Regelungen müssen stimmen, das Produkt muss vollständig in die Verkaufssysteme integriert sein – sonst wird es gerne übersehen oder vergessen. Ein weiterer interessanter Aspekt ist die Vertriebsstruktur, zum Beispiel – ganz wertfrei –  die Altersstruktur der Kunden und die der Vertriebe. In Konstellationen, in denen ich Technik-Affinität nicht voraussetzen kann, macht es wenig Sinn, mit hoch technischen, erklärungsbedürftigen Produkten überzeugen zu wollen.

Welche Wege habt ihr im Vertrieb gefunden, die gut funktionieren?

Im Bereich Smart Home suchen wir uns inzwischen bestimmte Agenturen heraus, die eine gewisse Größe haben und von denen wir wissen, dass sie einen großen Privatkundenbestand haben, idealerweise mit einer gewissen Technik-Nähe. Wir legen auch Wert darauf, dass wir gezielt mit Kollegen zusammenarbeiten, die Lust darauf haben, neue Produkte zu testen, und bei denen wir Potenzial sehen, dass sie auch wirklich in den Dialog mit ihren Kunden kommen. Denn unabhängig vom Abschluss ist jeder Kundendialog wertvoll für uns, weil wir Feedback über das Produkt oder – besser gesagt -  den Prototypen erhalten. Alles, was aus den Innovation Labs kommt ist, solange es noch von den Labs verantwortet wird, für uns ein Prototyp. Hierfür ist Feedback, auch zum Verkaufsprozess, für uns essenziell. Denn damit justieren wir dann Produkt und Prozess Stück für Stück nach. Reine Verkaufszahlen sind zunächst noch zweitrangig.

Wie muss man sich eure Rolle innerhalb von Zurich vorstellen? Innovation Labs klingt nach Avantgarde. Wie ist das Zusammenspiel mit den übrigen Organisationseinheiten? Wie sortiert ihr euch in die Prozess- und IT-Welt von Zurich ein?

Ein wichtiger Auslöser für die Gründung der Innovation Labs vor knapp drei Jahren war auch, dass wir uns als Zurich insgesamt anders aufstellen wollten. Uns war klar, dass wir uns mit Themen wie ‚Agiler Arbeitsweise‘, Design Thinking usw. beschäftigen müssen. Die Innovation Labs sind so auch Keimzelle für die Gesamttransformation der Zurich Gruppe Deutschland, in denen wir neue Arbeitsweisen verproben. Von dort aus gehen sie dann in die Linieneinheiten über. Das Interesse ist groß: über 400 Mitarbeiter haben einen dreitägigen Design Thinking Workshop in Berlin durchlaufen, inkl. des Besuches einer Reihe interessanter Startups.

Interview mit Tobias Hinterthuer, Zurich Versicherung
Tobias Hinterthür, Zurich Versicherung

Also haben die Innovation Labs eine Doppelrolle? Einerseits neue Produkte entwickeln und parallel die organisatorische Transformation treiben?

Nicht offiziell aber indirekt. Etwa 50 Prozent von dem, was wir in den Innovation Labs tun, ist eine gewisse interne Transformation anzustoßen. Ganz selten machen wir in den Innovation Labs etwas isoliert nur mit unseren Teams. Wir brauchen immer Experten aus den einzelnen Sparten, aus dem Vertrieb oder aus dem Bereich Finanzen. Indem die Kollegen bei uns mitmachen, bringen wir unsere Arbeitsweise auch in die Linienorganisation. Die Bereiche überlegen immer häufiger, ob sie ein Projekt nach der klassischen Wasserfallmethode aufsetzen oder sich für einen Design Thinking Prozess entscheiden. Wir haben innerhalb des Vorstandsressorts Innovation and Marketmanagement, zu dem auch die Innovation Labs gehören, eine eigene Organisation, die nur Scrum Master und UX-Designer beschäftigt. Ursprünglich sollten diese für die Arbeit der Innovation Labs bereitstehen. Inzwischen gehen sie immer stärker auch in andere Einheiten hinein, um deren Projekte zu unterstützen. Teilweise kann es da schon mal schwierig werden, Scrum Master für meine Projekte zu bekommen, weil die alle anderweitig im Haus eingebundn sind. Aber das ist gut, weil wir dadurch sehen, dass das Thema Akzeptanz findet. Wichtig ist dabei, dass wir bei jeder Initiative prüfen, welche Methode – klassische oder agil – die geeignete ist und wo das Projekt am besten angesiedelt ist, in den Innovation Labs oder in der Linienorganisation.

Sind die Labs zeitlich befristet oder sollen sie eine Dauerinstitution sein, um langfristig neue Themen ausprobieren zu können?

Die aktuellen drei Innovation Labs sind echte Linieneinheiten. Die Mitarbeiter sind ohne zeitliche Beschränkung dort angesiedelt und haben keinen Sonderstatus. Hier wollen wir nicht anders sein als, sagen wir, Kundendienst oder Communications. Die Innovation Labs wurden dazu mit den entsprechenden Budgets und Stellen ausgestattet. Das hat sich als sehr hilfreich erweisen, dadurch haben wir keine Ressourcenkonflikte.

Gleichzeitig ermutigen wir die Mitarbeiter der Innovation Labs, sich nach einer gewissen Zeit innerhalb von Zurich weiterzuentwickeln. Die Idealvorstellung ist, jemand hat ein neues Thema im Lab entwickelt, übergibt es an die Linie und die Kollegen dort sagen: „Super, ich möchte den Product Owner, der das entwickelt hat, gleich mit dazu haben.“ Für den Mitarbeiter ist das in der Regel eine sehr gute Karrierechance. Und die aktuellen Bewerberzahlen zeigen, dass die Labs eine hohe Akzeptanz gefunden haben.

Du hast von den Vorteilen des hierarchiefreien Arbeitens gesprochen. Welche Rolle spielen Hierarchien für euch denn überhaupt noch?

Ich bin davon überzeugt, dass die richtige Balance zwischen Distanz und Nähe, zwischen Hierarchie und Hierarchielosigkeit, zwischen alten und neuen Prozessen, zwischen ‚Neues machen‘ und ‚Bestehendes einbinden‘ am Ende erfolgskritisch sind für das, was wir hier machen. Irgendwelche coolen Dinge irgendwo in Berlin auf die Rampe zu stellen und zu hoffen, dass sie dort jemand abholt, das funktioniert nicht. Ich sehe es auch bei Wettbewerbern, die ihre Inno-Labs wieder insourcen.

Uns hat es geholfen, dass die Lab-Aktivitäten als eigenständiges Ressort auf Vorstandsebene angesiedelt sind. Da wir gelegentlich immer noch in historische Aktionsmuster zurückfallen, ist es wichtig, auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden. Parallel habe ich eine Dotted Line zum Vorstand GI (‚Schaden- und Unfallversicherung‘) direkt in die Sparte. Auch das ist etwas, das wir zusätzlich nach den ersten Learnings eingeführt haben. Ich sitze dort in den Ressortrunden, und wir starten keine Initiative, die nicht vorher vom Top-Management verabschiedet worden ist. Je mehr Verständnis und Rückendeckung wir aus der Linienorganisation und aus dem Vorstand haben, desto besser erreichen wir unsere Ziele.

Könnte Euch langfristig so etwas wie interne Konkurrenz erwachsen? Die Fachbereiche übernehmen die Methoden der Labs und versuchen, sie überflüssig zu machen?

Wenn es uns irgendwann gelingen sollte, dass wir uns selbst abschaffen, dann hätte ich eigentlich mein Ziel erreicht! Davon sind wir aber noch weit entfernt. Und vielleicht wird es auch immer einen Unterschied geben zwischen Evolution und Revolution. Evolution ist die normale Weiterentwicklung der bestehenden Produkte. Die Innovation Labs hingegen stehen für Themen, die zu 70-80% wirklich neu sind. Idealerweise neu für den Markt oder zumindest neu für Zurich. Heute ist es das Thema Smart Home, morgen oder in fünf Jahren wird es etwas Anderes sein, das wir heute noch gar nicht kennen.

Neben der organisatorischen Frage stellt sich häufig die technische Frage: Nutzt Ihr die bestehenden IT-Systeme und die bestehende IT-Organisation? Oder habt Ihr einen anderen Weg gewählt?

Wir nennen unser Modell ‚Parallel-IT‘. Teilweise entwickeln wir diese Lösungen mit den Entwicklern, die wir auch in den Innovation Labs haben. Gerne und häufig arbeiten wir auch mit Startups zusammen. Die Technologie zu unserer Smart Home-Lösung ist komplett vom Device über das Front-End bis zum Back-End neben die Systemwelt von Zurich gestellt. Einmal im Monat spielen wir die Daten über eine RPA-Lösung in unsere Kernsysteme ein. So sind die Mitarbeiter im Kundencenter immer aussagefähig.

Was sind eure Erfahrungen bei diesem Vorgehen?

Zunächst einmal sind wir viel unabhängiger von internen IT Ressourcen. Wir haben dabei aber immer im Blick, dass wir in der Lage sein wollen, auf die bestehenden Systeme zu migrieren, sobald eine gewisse kritische Größe erreicht ist. Daher binden wir auch ganz frühzeitig die klassische IT mit ein, die die entsprechenden Anforderungen dafür gegenüber dem Provider formulieren kann. In der ‚großen‘ IT konkurrieren wir im Rahmen der Release-Prozesse z.B. mit regulatorischen Anforderungen. Da würden wir zu oft den Kürzeren ziehen, wenn es darum geht, eine neue Prämie auszuprobieren. In so einem Modell wären Produktentwicklungszyklen von drei bis sechs Monaten unmöglich.

Du hast gerade das Thema Startups angesprochen: Wie ist dein Blick auf das, was momentan als FinTechs oder InsureTechs gehypt wird?

Mein präferierter Begriff ist Tech Insurer. Vereinfacht gesagt haben diese Player Prozesse aktuell digitaler gelöst als die großen Unternehmen. Das können sie, weil sie bei Null anfangen und keine Legacy-Systeme oder einen 30 Jahren alten Lebenversicherungsbestand mit 20 Tarifgenerationen mit sich herumschleppen. Früher oder später werden aber auch sie für sich diese Art von Problemen lösen müssen.

Wir sind offen für Startup-Partnerschaften und suchen für jede Prozessstrecke nach Lösungen, die uns dort hilfreich sein könnten. Auf der anderen Seite schauen wir auch bewusst außerhalb der InsureTech-Szene nach Firmen, die zum Beispiel in den Bereichen Smart Home oder Mobility eine bestimmte Sensorik liefern, eine gute Plattform für die Datenverwaltung haben oder Mobilitätskonzepte anbieten. Letztere sind für uns hoch interessant, weil sie uns oft eine Chance geben, früh in den Markt mit einzusteigen. Startups suchen in der Regel Partner, die sie großmachen. Wir sind auf der Suche nach dem Besonderen, mit dem wir uns vom Markt abheben können. Startups bereichern uns häufig, in dem sie einen neuen Geist in die Diskussionen und Arbeit hineinbringen.

Sind Startup-Scouting und -Partnering auch Aufgabe der Labs oder gibt es bei der Zurich einen separaten Partnering- oder Mentoringbereich?

Das machen wir aus den Innovation Labs heraus. Meine Kollegen und ich sind viel unterwegs, zum Beispiel auf Startup-Messen, und schauen uns dort nach interessanten Partnern um. Wenn es dann zum Beispiel um Vertragsverhandlungen und ähnliches geht, dann kommt das Procurement ins Spiel. Unser Fokus liegt auf echten Partnerschaften, weniger auf Beteiligungen oder ähnlichem. In einer Partnerschaft sind beide Parteien unabhängiger und können sich auch anderen Möglichkeiten zuwenden.

Wo findet ihr eure Ideen? Aus eigenem Research? Welche Rolle spielen regulatorische Veränderungen – nehmen wir als Beispiel PSD2?

Viele Ideen generieren wir tatsächlich aus Startup-Messen oder Kongressen. Wir haben auch gute Erfahrungen mit der Kooperation mit dem InsurLab in Köln gemacht, das etablierte Unternehmen und Startups zusammenbringt und den Ideenaustausch fördert. Zusätzlich beobachten wir auch was in anderen Regionen der Welt passiert und von Interesse für den deutschen Markt sein könnte.

Wir haben aber auch eine interne Sammlung eingereichter Innovationsvorschläge. Dort schauen wir regelmäßig auf die Ideen, die aus der Mitarbeiterschaft heraus platziert werden.

Kannst du Beispiele nennen, welche Art von Projekten ihr typischerweise nicht mit Startups sondern mit größeren Playern macht?

Für uns gehört das zu unserer eingangs angesprochenen Strategie, nicht mehr nur Versicherer, sondern Lebensbegleiter zu sein. Dabei kommen wir ganz natürlich in Kontakt mit der Automobilindustrie oder auch der Energiewirtschaft. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Partnern Mehrwerte zu generieren, die für unsere Kunden interessant sind. Die klassischen Versicherungsprodukte werden immer austauschbarer. Wir als Zurich wollen attraktive Services anbieten, die der Kunden gerne in Anspruch nimmt. Wichtig dabei sind auch die Botschaft und die Glaubwürdigkeit der beteiligten Marken.

Kommen wir zurück auf das Beispiel aus der Logistik, über das wir eingangs gesprochen haben. Wie näherst sich der Kunde dem Thema? Denkt er, ich brauche eine Transportversicherung oder eine Transportleistung? Abstrakt formuliert, wer wäre in so einem Ökosystem der Leadplayer?

Unsere Erfahrung ist, dass sich das nicht pauschal beantworten lässt. Es wird Themen geben, wo es Sinn macht, dass Zurich als Plattform-Anbieter agiert und weitere Partner an Bord holt. Wir sind aber auch bereit, in ein Netzwerk zu gehen, in dem ein anderer starker Partner, beispielsweise ein Automobilhersteller führend ist. Er bietet dann das Auto in Verbindung mit bestimmten exklusiven Services an, die von uns kommen. In dem Fall ist das Auto und nicht die Versicherung das führende Element.

Wo könntet ihr die führende Rolle spielen? Autos mit umfangreichen Servicepakten, fast schon ‚Flatrates‘, sind nahezu etabliert im Markt. Ähnliches gibt es rund ums Reisen. Und auch beim Thema Haus denken die meisten Menschen nicht gleich an Versicherungen.

Gerade im Haus-Umfeld, speziell im Thema Smart Home sehen wir unsere Chance. Der Markt ist noch nicht sehr weit entwickelt und es wird auch noch eine Weile dauern, bis wir in Deutschland eine solche Marktdurchdringung haben, dass wir von vernetzten Häusern sprechen können. Die spannende Frage ist, wem traut der Kunde es am ehesten zu, hier die beste Lösung anzubieten? Traue ich dem Versicherer zu, dass er mir die beste Hardware bietet? Oder möchte der Kunde die Hardware dann doch lieber direkt beim Hersteller beziehen? Ich gehe davon aus, dass sich auch hierbei ein Ökosystem bilden wird, bei dem sich die Frage stellt, wo für den Kunden der Einstieg ist.

Gleiches gilt auf Immobilienplattformen. Schon sehr früh im Prozess kann man dem Kunden Serviceleistungen zu Umzug, Verkauf, Nachmiete und Finanzierung bieten. Aber ist es auch klar, dass es keinen Zurich Umzugswagen geben wird. Wir tasten uns langsam heran, indem wir viel ausprobieren. Wenn ich in einem Ökosystem die Führung übernehme, heißt das ja immer auch, ich muss dazu in der Lage sein, muss die Ressourcen dazu haben, Personal, IT usw. Das erfordert ein gewisses Investment, welches finanziert werden muss. Vielleicht ist es ja manchmal auch besser, dass zwei oder drei Unternehmen sich zusammenfinden und sagen, wir müssen nicht gleich eine riesige IT-Plattform haben, sondern wir schauen gemeinsam, dass wir ergänzende Leistungen haben, die in der Gesamtheit attraktiv sind und die wir gemeinsam am Markt platzieren. Dabei wird sich vielleicht im Laufe der Zeit herauskristallisieren, wer schlussendlich die Führung hier übernimmt oder ob alle gleichberechtigt bleiben.

Ein letzter Themenwechsel, bevor wir zum Schluss kommen: Zurich ist ein international aufgestelltes Schweizer Unternehmen. Wie ist euer Blick auf die Gruppe? Gibt es Unterschiede, wie die Themen Digitalisierung und Transformation international angegangen werden?

Wir sind innerhalb von Europa sehr eng mit unseren Kollegen vernetzt. In allen Ländern gibt es ähnliche Funktionen wie bei uns die Innovation Labs. Dabei merken wir schon, dass es regionale Unterschiede gibt. Bei Smart Home fällt zum Beispiel auf, dass andere Länder, im Gegensatz zu Deutschland deutlich technik-affiner sind. Die Italiener sind da zum Beispiel viel, viel weiter, und das Thema lässt sich deutlich einfacher im Markt platzieren. Bei den Deutschen spielt häufig das Thema Sicherheit eine zentrale Rolle, gefolgt von Gedanken rund um’s Energiesparen. In anderen Ländern ist die Prävention von Wasserschaden das Top-Thema, so zum Beispiel in Großbritannien. So ergänzen sich auch unsere Märkte und wir können Lösungen und Erfahrungen innerhalb der Zurich Gruppe gut miteinander teilen.

Tretet ihr gegenüber möglichen Partnern als Gruppe auf? Beispielsweise indem Ihr nicht nur das Kundenpotenzial in Deutschland, sondern europaweit in die Waagschale werft? Wie wichtig ist für Dich zudem der globale Blick auf Startups und Innovationen?

Genau das macht uns häufig für Startups interessant. Wir haben die internationale Skalierbarkeit immer im Blick. Aber auch für Partnerschaften mit Startups gehe ich bewusst ins Ausland, wenn das Thema in Deutschland noch unterrepräsentiert ist. Man merkt, dass dort die Professionalität der Startups eine ganz andere ist. Im Silicon Valley arbeitet keiner mehr mit Powerpoint und jeder hält seine drei Minuten bei Präsentationen ein. Auch treten die Gründer viel selbstbewusster auf und ihre Ideen sind weitreichender. Ein Startup zum Beispiel tarifiert auf Basis von Blutproben, die die Kunden einsetzen. Das ginge bei uns gar nicht. Dennoch ist es wichtig, dass wir von diesen Ideen mal gehört haben. Nicht alles davon ist in Deutschland umsetzbar – aber manchmal kann man einen Ausschnitt davon auf uns übertragen.

Tobias, ganz herzlichen Dank für dieses ausführliche Interview und weiter viele gute Ideen und Erfolge für die Innovation Labs!

 

Das Interview führten Nikolaos Vlachantonis und Volker Rieger

 

 

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