Detecon
DE

11.11.2019

Interview mit Peter Lorenz

„Agile heißt für mich: Den Mitarbeitern Power geben!“

Peter Lorenz steht aktuell vor der Aufgabe, aus zwei Konzerntöchtern und Teilen der T-Systems eine neue Einheit zu formieren. Bereits seit Jahren setzt er auf agile Konzepte. Entscheidend ist für ihn, Power und Verantwortung an diejenigen zu geben, die konkret in den Kundenprojekten arbeiten, denn dort liegen das Know-how und das Wissen über Kundenbedürfnisse und Märkte.

Mark Wagner, Managing Partner bei Detecon, berät Kunden zu den Themen Company Rebuilding und Agilität. Ihn interessieren vor allem die Knackpunkte in der Umsetzung einer agilen Transformation: Wie begleitet man Führungskräfte, wie bindet man
Mitarbeiter ein? Wie etabliert man eine Vertrauenskultur, wie baut man die benötigten Skills auf? Und wann ist eine agile Transformation überhaupt erfolgreich?

Diese Fragen stellte er Peter Lorenz – und erhielt spannende Insights in die Herausforderung, die Ablauforganisation dorthin zu drehen, wo sich die Hierarchie bereits hingedreht hat.

Interview mit Peter Lorenz

>> Marc Wagner << Agilität ist das Buzzword der Stunde. Was ist aus deiner Sicht der Grund dafür, dass sich das Thema aktuell so großer Beliebtheit erfreut?

>> Peter Lorenz << Die eine Seite hat sehr viel mit den Menschen zu tun, die heute im Berufsleben stehen: wie sie funktionieren, was sie für sich wichtig finden und wie sie heute arbeiten wollen. Gerade in der IT-Industrie trifft man auf Leute, die eine klare Vorstellung von Verantwortlichkeit und Mitsprache haben und denen es deshalb wichtig ist, auf eine bestimmte Art zu arbeiten. Die andere Seite hat mit dem Umfeld zu tun, unseren Kunden und dem Wettbewerb, den unsere Kunden aushalten müssen. Der Markt hat sich stark verändert durch Geschwindigkeit, Wettbewerbsdruck und die radikalen Veränderungen, die durch neue Technologien möglich werden. Agilität ist dafür ein gutes Konzept, wie man in diesem deutlich komplizierteren Umfeld agieren und auf Themen wie „Ich will schneller auf unwägbare Situationen reagieren, Dinge ausprobieren, korrigieren, neu machen“ proaktiv reagieren kann.

>> Marc Wagner << Wenn man Agilität als Mindset betrachtet und nicht als Methodenthema – was zeichnet für dich eine agile Unternehmenskultur aus?

>> Peter Lorenz << Unternehmenskultur entsteht daraus, wie wir arbeiten und wie wir miteinander umgehen. Für mich per- sönlich heißt „Agilität“ in erster Linie, dass man die Art zu arbeiten nicht länger innerhalb des Unternehmens hierarchisch von oben nach unten strukturiert, sondern komplett umgekehrt. Agilität entsteht an der Außenkante, das heißt dort, wo das Projekt ist, wo die echten operativen Entscheidungen getroffen werden. Und dieser „Außenkante“, so nenne ich es mal, muss man die eigentliche Power geben. Im Kern heißt Agilität für mich: Ich gebe den Mitarbeitern, die das Geschäft machen, den Deal oder das Projekt leiten, auch die die Power, die volle Verantwortung dafür. Denn ich glaube, dass erst daraus echte Dynamik für das Unternehmen entsteht in Form von Know-how, Kunden-Insights und vielem mehr. Und genau diese Punkte müssen dann den Weg zurück in die Unternehmensstrategie finden.

>> Marc Wagner << Das ist gewissermaßen ein Umdrehen der hierarchischen Pyramide – eine riesige Herausforderung für Führungskräfte. Worauf müssen sich Führungskräfte einstellen, wenn sie den Weg vom hierarchischen Wasserfall zum agilen Führen gehen?

>> Peter Lorenz << Eine Führungskraft muss lernen, mit diesem gefühlten Kontrollverlust umzugehen. Je größer das Unternehmen ist, umso mehr sind wir als Manager sozialisiert in Richtung Kontrolle, strukturiertes Vorgeben und Messen. Diese Denkweise muss man durchbrechen und sich bewusst für eine andere Herangehensweise entscheiden. Man muss das Grundvertrauen entwickeln, dass die Mitarbeiter und Teams ihre Aufgaben erledigen und sich bei Problemen melden. Das ist der entscheidende Aspekt. Führungskräfte müssen sich darauf einlassen, dass sie heute am besten Business Performance konstruieren, indem sie eher als Coach oder Guide agieren. Und nicht als Mechaniker, der feststellen, messen und an Stellschrauben drehen will.

>> Marc Wagner << Also ein großer Anteil an Vertrauenskultur. Wie sieht diese konkret aus, auch im Kontext der Portfolio Unit Digital Solutions (PU DS), für die Du verantwortlich bist? Bleiben wir zunächst mal auf der Ebene der Führungskräfte.

>> Peter Lorenz << Es gibt keinen Plan, den wir innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens abfahren und dann fertig sind. Es ist vielmehr ein jahrelanger Prozess, in dem man immer wieder hinterfragen muss: Warum hat etwas nicht geklappt? Warum haben wir doch wieder anders reagiert? Hier sind wir gerade mittendrin. Wir reflektieren konstant alle Prozesse, ob sie uns limitieren oder eben eine agile Arbeitsweise ermöglichen. Besonders in hektischen Zeiten wie jetzt, wenn wir traditionell die „Rallye“ des zweiten Halbjahres starten, heißt es: Durchhalten. Ich persönlich finde es wichtig, dass Führungskräfte zeigen, dass sie trotzdem am agilen Modell festhalten. Auch wenn es mal schwieriger wird.

>> Marc Wagner << Wenn man mal auf die Seite der Mitarbeiter schaut, dann bedeutet ein agiles Umfeld immer ein hohes Maß an Selbstverantwortung. Wie nimmst Du das innerhalb unserer Einheit wahr und was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren, um das Thema Eigenverantwortung noch mehr zu stärken?

>> Peter Lorenz << Unsere Portfolio Unit ist aus zwei eigenständigen Töchtergesellschaften, Detecon und MMS, sowie einem Teil der Global Systems Integration (T Systems) entstanden. Was man jetzt sehen kann – und vermutlich noch eine Weile sehen wird – ist, wie unterschiedlich die drei Einheiten im Arbeitsleben sozialisiert sind. Das betrifft die Kultur genauso wie Prozesse und die Art und Weise, wie man Verantwortung wahrnimmt. Das ist nicht immer einfach. Allerdings profitieren wir absolut davon, dass die Töchter, weil sie in kleinerem Umfeld die Prinzipien der Agilität schon gelebt haben, sehr stark dieses agile Momentum in die Portfolio Unit miteinbringen. Auch das ist natürlich nicht komplett konfliktfrei, wie bei allen Veränderungen. Wichtig ist, dass wir als Management zeigen, dass jeder mitmachen muss. Die Manager müssen Agilität leben und als Vorbild vorangehen. Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter die damit verbundene Ver- antwortung auch annehmen und ausfüllen.

>> Marc Wagner << Mit der Vertrauenskultur stark einher geht das Thema, Fehler machen zu dürfen. Das Stichwort „Fehlerkultur“ wird im agilen Kontext, insbesondere, wenn es um Innovation geht, gerne genannt. Was sind die wesentlichen Elemente einer Fehlerkultur, insbesondere im Kontext der erwähnten Halbjahres-Rallye?

>> Peter Lorenz << Man kann nicht lernen, ohne Fehler zu machen. Lernen heißt aber auch, es spätestens beim dritten Mal richtig zu machen. Es braucht keine „Fehlerkultur“, sondern vielmehr eine „Lernkultur“ und einen Lernprozess, wie wir besser werden. Das funktioniert bei uns sehr gut. Im Kontext der Agilität ist mir wichtig, dass Verantwortung nur die eine Seite ist, das Machen und Tun die andere. Denn: Agilität ist ja kein theoretisches Konzept, das man anwendet, weil sich das in der Zusammenarbeit besser anfühlt. Ich persönlich glaube fundamental daran, dass die Performance von einer Einheit dadurch erheblich besser wird. Dadurch, dass wir zunehmend dezentraler arbeiten, werden wir schneller, sind näher am Kunden. Allein schon durch diesen ständigen Austausch machen wir viel weniger Fehler. Das bringt uns zufriedenere Kunden und natürlich auch uns selbst ökonomisch voran.

Peter Lorenz Infobox

>> Marc Wagner << Kommen wir auf die strukturellen Elemente von Agilität zu sprechen: Es gibt ganz unterschiedliche Ansätze, damit umzugehen, zum Beispiel Spotify oder Chapter und Tribes. Welches organisationale Setup erachtest du als strukturell sinnvoll?

>> Peter Lorenz << Wir haben im letzten Jahr einen großen Schritt gemacht. Unsere Kunden erwarten von uns, dass wir auf Anforderungen flexibel und mit einem agilen Setup reagieren können. Der Kunde erzeugt nach und nach ein Kontinuum, das heißt einen ständigen Austausch zwischen sich und uns. Da müssen wir andocken können. Also haben wir für unsere Struktur wesentliche Entscheidungen getroffen: Wir haben uns für eine flache Hierarchie mit einem Chapter- und Tribe-Modell entschieden und die Anzahl der Managementebenen halbiert. Das hat verständlicherweise zu Diskussionen mit den Führungskräften geführt. Denn Agilität bedeutet auch: Weg von der Position, vom Titel – und „back to content“. Agilität hat immens mit Content-Orientierung zu tun. Auf dieser Basis haben wir viele Manager überzeugen können, von der hierarchischen Führung in eine inhaltliche Führungsverantwortung zu gehen. Eben weil sie in ihren Themen hochkompetent sind. Das bringt für viele auch völlig neue Karrierepfade mit sich.

>> Marc Wagner << Diese Beobachtung machen wir häufig. Durch den Wechsel zu agilen Strukturen entsteht ein viel stärkerer Fokus auf die Kompetenz-Cluster, klassische Rollen wie Koordinations- und Führungsrollen nehmen von der Bedeutung her eher ab. Wie bewertest Du das Thema Kompetenz- und Skillaufbau im Unternehmen? Und was ist im Kontext der Lernkultur entscheidend, um Lernprozesse im Unternehmen anzuregen, und einer Führungskraft, die nicht mehr die klassische Führungs- und Koordinationsrolle hat, eine Perspektive mitzugeben?

>> Peter Lorenz << Das Modell muss klar vorgelebt werden. Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie loslassen und dafür entsprechende Signale setzen müssen. Wir deligieren die Verantwortung in die Projekte, Teams und Tribes. In Themen wie Skills, Training und Lernen müssen wir strukturiert investieren. Allerdings sind die Skills, die wir benötigen, oft auf dem Markt nicht einfach zu bekommen. Hier sind kreative Lösungen gefragt. Wir diskutieren auch mit Kunden, ob wir beim Thema Ausbildung bestimmte Dinge gemeinsam tun können. Ich finde das klasse, denn solche neuen, gemeinsamen Ansätze haben unsere klassischen Kunden-Lieferanten-Beziehungen gar nicht gekannt. Wir schauen aber auch genau, welche Talente wir bereits haben. So bilden wir zusammen mit der RWTH Business School innerhalb der T-Systems dieses Jahr zum ersten Mal so genannte „Digital Engineers“ aus, die dann als digitale Allrounder höchste Kundenorientierung, wirtschaftliches Denken und technologische Kompetenz verbinden. Parallel investieren wir auch in die Vermittlung agiler Techniken. Wir als Portfolio Unit stellen dafür unseren Mitarbeitern großflächig die Teilnahme an agilen Werkstätten und agilen Universitäten bereit, damit jeder das richtige Rüstzeug hat. Bis jetzt haben wir circa 600 Mitarbeiter durch die agilen Qualifizierungsprogramme geführt und werden auch weiterhin hier entsprechend investieren.

>> Marc Wagner << Lass‘ uns über die Erfolgsmessung im agilen Kontext sprechen: Wir wollen wegkommen von der beplanten Jahresscheibe und einem Prozess, in dem man am Jahresende schaut, dass man das Budget erreicht. Im Agilen arbeitet man in kleinen Iterationen, Drei-Monats-Sprints, Value Streams. Wie siehst Du die Erfolgsmessung im agilen Kontext?

>> Peter Lorenz << Die Frage ist: Was ist denn der echte Erfolg? Für uns ist am Ende der Erfolg etwas, das man EBIT, Ergebnis, nennt – und irgendwann mal Free Cashflow. Wir haben uns in den klassischen, typischen hierarchischen Strukturen angewöhnt, auch die Vorstufen davon zu managen. Und – ehrlich gesagt – auch heute managen wir jede einzelne Stufe davon! Das ist eben gerade nicht das agile Modell. Das agile Modell billigt den Leuten, die ein Projekt machen, zu, dass sie das Projektresultat herstellen. Wenn es Probleme gibt, dann bitten die Kollegen selbst um Hilfe. Das wirklich Relevante ist: Schafft man unter dem Strich sein Gesamtergebnis, sein EBIT? Ein großes Unternehmen braucht allerdings lange, bis es dort ankommt.

>> Marc Wagner << Stichwort Großunternehmen: Bei Company Rebuilding beschäftigen wir uns mit der Frage, ob es zukünftig große Unternehmen überhaupt noch geben wird. Gibt es noch Platz für 100.000 Mitarbeiter in einem riesigen Konglomerat mit mühsamer Transformation oder – und hier sehen wir durchaus einen Trend – zerlegen wir das Ganze in viele kleine Einzelbestandteile, sehr dezentral, sehr selbstorganisiert? Wie sieht Deine Prognose aus?

>> Peter Lorenz << Auch T-Systems macht sich auf diesen Weg, zum Beispiel mit der Portfolio-Orientierung oder der Bildung neuer Gesellschaften, wie es gerade aktuell für IoT und Security geplant ist. Der Fokus, der entsteht, wenn man das zusammenführt, was zusammengehört, ist sehr viel Wert. Diesen Wert sehe ich auch in der „Dreifaltigkeit“ der PU DS. Wichtig ist allerdings, dass man sämtliche Prozesse leichtgängig macht. Denn daran, wie komplex Prozesse sind, kann man wirklich verzweifeln. Man kann ein agiles Führungsmodell haben und die Mitarbeiter schulen, aber wenn die operativen Prozesse überhaupt nicht agil sind, dann hat man ein Problem. Die Ablauforganisation dahinzudrehen, wo sich die Hierarchie schon hingedreht hat, da haben auch wir noch jede Menge Arbeit.

>> Marc Wagner << Heute ist Agilität fast schon Commodity. Wenn Du den Blick nach vorne richtest, welche Themen werden Dich in den kommenden zwei bis drei Jahren beschäftigen?

>> Peter Lorenz << Wir werden das Thema DevOps noch viel ernsthafter leben, ebenso eine weitere Veränderung im innersten Modell, wie wir funktionieren. Wir haben heute immer noch Abteilungen für das Application Management. Das gäbe es dann gar nicht mehr. Auch die Kundenanforderungen werden uns noch einmal weitertreiben. Der Trick ist ja nicht, dass ein Teil der Mitarbeiter Dev macht und ein anderer Teil Ops, und schon macht die Firma DevOps. Wir benötigen ein integriertes DevOps-Team, weil wir uns davon weniger Fehler, höhere Entwicklungsgeschwindigkeiten und eine bessere Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit versprechen. Ich glaube, dass die Entwicklung noch massiv weiter in diese Richtung gehen wird.

>> Marc Wagner << Eine abschließende Frage: Woran würdest Du in ein paar Jahren den Erfolg der PU DS und damit Deiner Arbeit festmachen?

>> Peter Lorenz << Für mich heißt Erfolg, zufriedene, motivierte und engagierte Mitarbeiter zu haben, die Spaß an ihrer Arbeit zeigen und sich in ihrem Umfeld wohlfühlen. Demgegenüber steht ein gutes betriebswirtschaftliches Resultat der Einheit. Ich möchte einen Level an Profitabilität erreichen, den wir so bislang noch nicht haben. Außerdem möchte ich, dass unsere Kunden uns das bestätigen. Es gibt Kunden, die uns fragen: Könnt Ihr denn schon das Neue, könnt Ihr agil? Das werden wir beweisen. Um dann von unseren Kunden in drei Jahren zu hören: Da kann man hingehen, die können das.

>> Marc Wagner << Peter, vielen Dank für das Interview.

 

Das Interview führte

Diese Seite teilen