Detecon
DE

Innovationsfähigkeit steigern durch Company ReBuilding

Weit mehr als Flip-Flops, T-Shirts und Klebezettel an bunten Wänden

Innovate or die – das neue Normal

Es ist unumstritten. Wir leben in einer Zeit, in der die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu einem entscheidenden Überlebensfaktor geworden ist. Zahlreiche Beispiele von Unternehmen wie Motorola, Polaroid oder Sears belegen dies. Zunächst schien ihre Zukunft gesichert, dann verloren sie ihre führenden Positionen, da sie nicht mehr in der Lage waren, mit der Innovationsgeschwindigkeit ihrer Industrien Schritt zu halten. Nehmen wir Motorola: Zunächst weltweiter Marktführer für Mobiltelefonie während der 90er, bis es Stück für Stück an Relevanz verliert, zunächst während des Wechsels von analoger zu digitaler Technologie, später durch die Einführung der Smartphones.

Innovationsbedarf an sich ist nicht neu, schon immer haben Unternehmen nach der Entwicklung neuer Technologien gestrebt, um in der Folge einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Der Bedarf hat sich jedoch infolge der rasanten Entwicklung gesellschaftlicher Trends und wirtschaftlicher Faktoren sowie durch die Einführung neuer Technologien stark erhöht, so dass die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen immer kürzer wird. Eine Studie aus dem Jahr 2016 belegt, dass amerikanische Unternehmen, welche vor 1970 an die Börse gingen, eine Überlebenschance von 93% aufwiesen, während die Chance bei denjenigen, die nach 2000 an die Börse gingen, bei 63% lag.

Die Machtlosigkeit gegen die ‚Digital Disruptors‘

Getrieben durch einen Zuwachs an Risikokapital nach dem Platzen der Dotcom-Blase, sind in zahlreichen Industrien während des letzten Jahrzehnts junge Tech-Unternehmen entstanden, die schnell einen Unternehmenswert in Höhe von einer Milliarde Dollar erzielt haben, sogenannte Unicorns wie Uber, Airbnb oder Lu.com. Durch die Anwendung digitaler Technologien sind diese Start-ups in der Lage, neue Geschäftsfelder zu definieren, während herkömmliche Unternehmen das bestehende Marktpotential übersehen haben oder unfähig waren, es auszuschöpfen.

Beispiele wie Netflix, Spotify, WhatsApp oder Alibaba machen es vor, wie Newcomer in der Lage sind, mithilfe der Digitalisierung von Elementen der Wertschöpfungskette die Spielregeln in bestehenden Märkten neu zu definieren. Mithin scheint es realistisch, dass sie die etablierten Unternehmen mittel- und langfristig aus dem Markt verdrängen könnten, wenn diese weiter bloß tatenlos zuschauen.

Einfach mal so wie Start-ups arbeiten: Fehlanzeige

Häufig versuchen etablierte Unternehmen, ähnliche Ansätze wie Start-ups anzuwenden, indem sie für die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen Einheiten wie Acceleratoren und Innovationslabors gründen. Unter der Annahme, dass Abstand zum Tafelgeschäft Raum für die Entstehung neuer Ideen schafft, werden diese Units bewusst vom Regelbetrieb ferngehalten. Doch diese Versuche sind selten von Erfolg gekrönt.

Die Gründe hierfür sind vielseitig, sehr oft wird jedoch völlig außer Acht gelassen, dass die Ausgangssituationen von Unternehmen und Start-ups völlig unterschiedlich sind: Während ein Start-up einen neuen Markt aus der Perspektive einer ‚leeren Leinwand‘ betrachtet, bedienen etablierte Unternehmen sich einer Vielzahl bestehender Märkte und tragen eine Vorgeschichte in Form von Prozessen, Infrastruktur und Ressourcen mit sich. Der Versuch, dieses Erbe einfach auszublenden, geht der Realität etablierter Unternehmen vorbei.

Und was nun? Innovativ sein: ja, aber wie?

An dieser Stelle bietet Company ReBuilding einen Ausweg, indem sowohl die Flexibilität agiler Einheiten als auch die Vorteile eines etablierten Unternehmens zusammengeführt werden. Hierzu ein kurzer Exkurs, um zu veranschaulichen, worum es beim Company ReBuilding-Ansatz geht: Ziel ist es, die Stärken des etablierten Unternehmens zu nutzen, um daraus aus kleinen Einheiten (Zellen) ein Ökosystem aufzubauen, das durch eine gemeinsame Vision zusammengehalten wird. Entscheidend für den Zusammenhalt ist neben der Vision ein gemeinsamer Blueprint aus Werten und Regeln. Der Aufbau des Ökosystems wird durch die im Unternehmen bereits vorhandenen Ressourcen vorangetrieben. Unerlässlich für die Entwicklung ist, dass die jeweilige Zelle nur bis zu einer bestimmten Größe wächst, die sogenannte Dunbar-Nummer, und sich anschließend teilt bzw. eine neue Zelle bildet. Dabei agiert jede Zelle autonom, d.h. die wesentlichen Entscheidungen werden in der Zelle selbst getroffen. Durch die überschaubare Größe, die verkürzten Kommunikationswege und die großen Freiheitsgrade wird unnötiger Overhead vermieden und maximale Kundenorientierung dauerhaft sichergestellt.

Wenn man analysiert, aus welchen Gründen Start-ups scheitern, stößt man auf folgende drei Hauptursachen: (1.) Kein Marktbedarf für das entwickelte Produkt, (2.) unzureichendes Funding, um das Geschäft weiter am Laufen zu halten und (3.) ein ungeeignetes Team. Wenig überraschend wird hier erkennbar, dass diese Schwachstellen wiederum als Stärken in etablierten Unternehmen vorhanden sind. Etablierte Unternehmen verfügen bereits über einen breiten Kundenstamm und sind deshalb in der vorteilhaften Position, deren Bedürfnisse aus erster Hand zu kennen. Sobald ein Marktbedarf erkannt worden ist, sind sie entsprechend besser positioniert, um die notwendigen Innovationen zu finanzieren, sei es alleine oder mit Partnern. Zudem steht bei etablierten Unternehmen eine größere Auswahl an Mitarbeitern zur Verfügung, die eine Vielfalt an Skills und das richtige Mindset mitbringen. Zusätzlich genießen etablierte Unternehmen bereits einen Bekanntheitsgrad und Marktanteile in ihren jeweiligen Märkten.

Die fünf Grundprinzipien der Innovationen bei Company ReBuilding

Bei Company ReBuilding stellen die einzelnen Zellen ein Höchstmaß an Kundennähe sicher und gewähren die Möglichkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Diese Kundennähe und Flexibilität liefert den Zellen die Gelegenheit, die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben. Die kleinen, schlanken internen Strukturen sind somit dafür prädestiniert, die Innovationskraft der Muttergesellschaft zu befähigen. Damit die aus kleinen Einheiten stammenden Innovationen ein konsistentes Bild erzeugen können, sind Kontrollmechanismen unverzichtbar. Denn nur durch die Beschaffung entsprechender Rahmenbedingungen wird aus bloßen Ideen tragfähiges Wachstum erzeugt.

Aus Marktbeobachtungen erfolgreicher Innovationsansätze erkennen wir folgende Grundprinzipien im Hinblick auf das Thema Kontrollmechanismen und Innovation: Vision, Gleichgewicht, Prozesse, Monitoring und Validierung. In den folgenden Abschnitten folgt eine kurze Erläuterung der dahinterstehenden Grundgedanken. Wichtig ist jedoch, dass die Konkretisierung im Sinne von operationaler Umsetzung bei jeder Organisation an ihre jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst wird:

  • Formulierung der Vision bedeutet, dass das Unternehmen noch vor der Entstehung der ersten Zelle ein klares Bild transportieren sollte, wo es durch zukünftige Innovationen stehen möchte und welche Ziele dafür erreicht werden sollen. Dabei geht es nicht um von der Geschäftsführung konkret vorgegebene Anweisungen, sondern vielmehr um eine grobe Richtung, die einen Entscheidungsspielraum für die täglichen kleinen Siege der einzelnen Zellen vorgibt, um als Ganzes ein konsistentes Bild darzustellen (1).
  • Einhaltung des Gleichgewichts verweist auf den unvermeidbaren Kampf innerhalb etablierter Unternehmen zwischen neuen und bestehenden Geschäften. Dies bedeutet eine ständige Erneuerung, umfasst jedoch zugleich die Möglichkeit, die kontinuierliche Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Im Sinne von Creative Destruction, disrupt or be disrupted, muss hier eine bewusste Entscheidung getroffen werden, wann Altes durch Neues ersetzt werden soll, sei es auch, dass ein altes Geschäft stets profitabel ist. Diesen Weg zu gehen, fällt etablierten Unternehmen besonders schwer, dennoch gibt es zahlreichende Beispiele von Unternehmen, die den Ansatz erfolgreich beschritten haben.
  • Einhaltung der Prozesse bezieht sich auf den Bedarf im Unternehmen nach geregelten Abläufen und Reihenfolgen für die systematische Entstehung, Erprobung und Skalierung der Zellen. Hier gilt es nach dem Motto „Freiheit innerhalb der Rahmenbedingungen“, die entscheidenden Voraussetzungen auf struktureller Ebene zu schaffen. Auch wenn die Idee von Prozessen bei Innovationen möglicherweise widersprüchlich erscheint, die gezielte und organisierte Suche nach neuen Möglichkeiten, die Formulierung und Erprobung von Hypothesen sowie die systematische Analyse der verfügbaren Informationen maximieren die Wahrscheinlichkeit des langfristigen Erfolgs (2).
  • Beim kontinuierlichen Monitoring geht es darum, entlang der Entwicklung der Zellen die Erfolge und das Scheitern erkennbar und messbar zu machen, um sinnvolle Entscheidungen bezüglich der Ressourcenzuweisung treffen zu können. Die Indikatoren, die es dafür bedarf, die sogenannten KPIs (Key Performance Indicators), sollen einerseits anhand des definierten Prozesses und andererseits abhängig von der Art der Innovationsaufträge angepasst werden. Wichtig ist, dass die KPIs von Anfang an definiert werden und sich bei der Entstehung der Zellen nicht an klassischen Profitabilitätsmessungen orientieren, da die Umsatzprognosen, die zu Beginn von Innovationsprojekten entstehen, noch keine fundierte Basis haben können.
  • Fortsetzung nach Validierung bedeutet schließlich, dass Annahmen, die entlang der Entwicklung der Zelle gemacht werden, stetig mit neu gewonnenen Informationen aus bspw. Interviews, Umfragen oder Experimenten geprüft und bestätigt bzw. widerlegt werden. Ziel ist es, entlang der Entwicklung der Zellen den Grad der Unsicherheit für das neue Geschäft zu senken, da in jeder Stufe die investierten Ressourcen größer werden. Wenn Annahmen mit belastbaren Daten nicht bestätigt werden können, muss sich die Zelle auflösen, Kapazitäten für neue Zellen freimachen und das Gelernte in der Organisation lassen.

Demnach bietet Company ReBuilding organisatorisch-strukturelle Rahmenbedingungen für große Unternehmen, um die Innovationsfähigkeit zu stärken, um die Schöpfungskraft für Innovationen aus den bereits vorhandenen Ressourcen zu gewinnen und das Gleichgewicht zwischen bestehenden und neuen Geschäften herzustellen. Voraussetzung dafür ist, dass die Ressourcen mit kundenzentrierten Ansätzen und Methoden gebündelt werden und eine radikale Fokussierung auf den Kundennutzen erfolgt. Etablierte Unternehmen sind noch weit davon entfernt, ihre Innovationsfähigkeiten nachhaltig zu entwickeln, wenn sie lediglich die Start-up-Brille aufsetzen und von jetzt auf gleich ihre Mitarbeiter dazu animieren, in Flip-Flops und T-Shirts in bunten Büros die Wände mit Klebezetteln zu tapezieren.

 

Quellen:

(1) Andrew S Grove (1996), Only the Paranoid Survive, Seite 146

(2) Peter Drucker (1984), Innovation and Entrepreneurship, Seite 34

Das Autorenteam

freut sich auf Ihr Feedback

Diese Seite teilen