01.07.2020

Digitale Effizienz durch Agilität in ERP-Transformationsprojekten

Wunschdenken oder nachhaltiger Mehrwert?

Von Lisa Lenk

Betrachtet man aktuelle Aussagen internationaler Manager hinsichtlich ihrer Unternehmensziele, werden besonders häufig zwei Begrifflichkeiten genannt: „Agilität“ und „digitale Effizienz“. Unternehmen wollen agiler werden und ebenfalls ihre digitale Effizienz steigern. Wir gehen der Frage nach, ob es einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Zielen gibt und ob der Einsatz von agilen Methoden die digitale Effizienz von Unternehmen, insbesondere im Rahmen von ERP-Transformationsprojekten, steigern kann.

Das Thema Agilität ist heutzutage nicht mehr aus Unternehmen wegzudenken. Bereits 71% der Unternehmen nutzen agile Methoden in ihren Projekten (Project Management Institute, PMI’s Pulse of the Profession, 2018).  Betrachtet man die Geschäftsentwicklung bei IT-Dienstleistern, so spielte bei 76% dieser Unternehmen die agile Softwareentwicklung eine große Rolle (Lünendonk-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland – Marktstruktur, Trends & Entwicklung aus Sicht von IT-Dienstleistern und Anwenderunternehmen“, 2019).

Mehr zum Thema Agilität: Warum Agilität ohne gelebte Werte und Prinzipien nicht funktioniert, Von der IT-Methodik zur Universalwaffe.

Digitale Effizienz und Agilität sichern Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

Softwareentwicklungsprojekte und ERP-Transformationen im Allgemeinen verfolgen unter anderem das Ziel, die digitale Effizienz in Unternehmen zu erhöhen. Sowohl das Streben nach „Agilität“ als auch nach „Digitaler Effizienz“ zielt darauf ab, konkurrenzfähig zu bleiben und Wettbewerbsvorteile weiter auszubauen. Es stellt sich die Frage, ob gegebenenfalls sogar Abhängigkeiten zwischen diesen beiden Zielen vorliegen. Kann der Einsatz von agilen Methoden einen Einfluss auf die digitale Effizienz eines Unternehmens haben?

Der Einsatz agiler Methoden bringt viele Vorteile mit sich: schnellere Entwicklungszyklen, höhere Kundenzufriedenheit, gesteigerte Produktivität und somit kürzere Projektlaufzeiten bieten Unternehmen in Zeiten von steigender Komplexität und hohem Innovationsdruck die Möglichkeit, sich der Herausforderung von ändernden Anforderungen zu stellen und diese zu meistern.

Diese Vorteile von gesteigerter Agilität werden auch in ERP-Transformationen und in der Softwareentwicklung wahrgenommen. Wurde vor einigen Jahren eine Software noch nach der klassischen Wasserfallmethode über Jahre hinweg entwickelt, ist das für Unternehmen heutzutage nicht mehr denkbar. Immer kürzere Innovationszyklen erfordern, die Auslieferungszeiten einer neuen Software deutlich zu verkürzen. Dies wird durch den Einsatz agiler Methoden ermöglicht, die gleichzeitig auch eine gesteigerte Qualität des finalen Produktes mit sich bringen.

ERP-Transformation agil gestalten

Doch inwiefern beeinflusst die agile Methodik wirklich eine Softwareimplementierung? Wir betrachten dazu zunächst eine ganzheitliche ERP-Transformation.

Ein ERP-Transformationsprojekt ist eine komplexe und langwierige Aufgabe. Dabei ist es unstrittig, dass das ERP-System das Rückgrat eines Unternehmens ist und es immer „up to date“ sein sollte. Im Bestfall ermöglicht das ERP-System eine lückenlose End-to-End-Integration von Funktionalitäten und Prozessen über verschiedene Abteilungen, Gesellschaften oder auch Ländergrenzen und Kontinente hinweg. Viele Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, ihr ERP-System technisch und funktional auf den neusten Stand zu bringen, um so das volle Unternehmenspotenzial auszuschöpfen. Dafür sind oftmals eine Harmonisierung oder Konsolidierung der bisherigen Systemlandschaft und der Kernprozesse erforderlich, welche oft in komplexe und langwierige Transformationsprojekte münden – dies steht jedoch im Widerspruch zur schnellen und dynamischen agilen Methodik. Ist also eine ERP-Transformation überhaupt vereinbar mit dem Begriff der Agilität?

Definitiv. Dabei gibt es nicht „die eine“ agile Methodik, welche unangepasst auf jedes beliebige Projekt angewandt werden kann. Vielmehr wählen Projektverantwortliche einzelne Bestandteile aus und setzen diese im Projekt ein. Häufig wird insbesondere die Entwicklung agil aufgesetzt, was bedeutet, dass das Team in sogenannten Inkrementen arbeitet, welche wiederum in Sprints geteilt und mit konkreten Arbeitspaketen versehen werden. Um die agile Entwicklung zusätzlich zu unterstützen und die Komplexität des Transformationsprojektes zu reduzieren, werden zu Beginn häufig Prototypen mit einer Teilfunktionalität des späteren Endprodukts geschaffen. Der sogenannte Proof of Concept (PoC) dient zum einen zur Prüfung der Machbarkeit und Sinnhaftigkeit des Projektes. Zum anderen verfolgt er das Ziel, die Funktionalität eines Produkts und die Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Anwendungen zu demonstrieren und zu testen. Gleichzeitig testen Projektmitglieder im Rahmen eines PoCs Schnittstellen und decken Risikofaktoren auf um das Projektvorhaben besser einzuschätzen und zu planen. Ratsam wäre, nach dem initialen Prototyp weitere Prototypen zu bauen, um die ganzheitliche Sicht zu behalten und um laufend zu prüfen, ob die Entwicklung und das Projektvorhaben wie geplant realisierbar sind. Dafür sind jedoch sowohl zusätzliche finanzielle Mittel als auch weitere Mitarbeiter-Ressourcen notwendig, sodass Kunden sich oft für die Entwicklung nur eines einzelnen Prototyps entscheiden.

Durch den Einsatz der agilen Methodik ergibt sich somit ein neues Arbeitsmodell, welches sich durch hohe Transparenz auszeichnet. Durch das laufende Tracking des Fertigstellungsgrads der einzelnen Arbeitspakete sind Projektleiter und Manager in der Lage, schneller Entscheidungen zu treffen und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einzuleiten, sollte der Projektfortschritt von der Planung abweichen oder unvorhergesehene Probleme auftreten.

Diese neue Arbeitsweise setzt jedoch häufig einen Kulturwandel im Projektteam voraus. Hierarchien spielen plötzlich nur noch eine geringere Rolle und die tatsächliche Leistung jedes Projektmitglieds rückt in den Fokus. Im Gegenzug verändert sich die Fehlerkultur: Fehler sind nicht mehr negativ besetzt, sondern Teil des Prozesses und wichtiger Schritt zum verbesserten Endprodukt. Um dieses neue Mindset zu schaffen, bedarf es einer intensiven Steuerung aller Projektbeteiligten. Steuert der Scrum Master zu Beginn eines Projekts das Team noch aktiv, so kann sich dieser häufig immer mehr zurückziehen, sobald das Team die agile Arbeitsweise verinnerlicht hat. Im besten Fall ist der Scrum Master durch ein starkes Projektmanagement (PMO)-Team gestützt, welches schnell auf Scope-Änderungen, wie die Erweiterung der geplanten Funktionalität, reagieren und Gegenmaßnahmen einleiten kann.

Häufig werden bei ERP-Transformationsprojekten nur einige Teilprojekte agil durchgeführt. Bei diesem hybriden Ansatz ist die Vernetzung zwischen den agilen Teilprojekten und den nicht agil arbeitenden Teams wichtig, um die Arbeit zu synchronisieren und Abhängigkeiten aufzudecken. Ein Beispiel hierfür ist die Herausforderung des Management Teams, dass sowohl End-to-End-Testing als auch die tatsächliche Cut-over-Phase von der Finalisierung der Entwicklung anderer agiler Teilprojekte abhängig sind.

Realisierung von Vorteilen in der Praxis

Doch welche Vorteile von Agilität in ERP-Transformationen stellen wir tatsächlich bei unseren Kunden fest?

Unsere Projekterfahrung zeigt, dass Kunden – nach Einsatz agiler Methoden im Projekt – häufig zufriedener mit dem Endprodukt sind. Eine verkürzte Projektlaufzeit ist in der Theorie oft als Vorteil ausgewiesen. In der Praxis zeigt sich aber häufig, dass es auch in agil angelegten Projekten zu Projektverlängerungen kommt, insbesondere wenn die geplante Funktionalität im Rahmen eines Inkrements nicht wie geplant fertiggestellt werden kann.

Der Grundgedanke der Agilität impliziert auch zu hinterfragen, wo Einsparungen möglich sind, sodass Unternehmen von den Vorteilen der Standardisierung profitieren. So muss vielfach der Scope nicht erweitert werden, weil Standardfunktionalitäten ausreichen. Um das zu erkennen, benötigen Projektverantwortliche jedoch einen gewissen Reifegrad im Hinblick auf das agile Mindset. Wird der Projektumfang stärker erweitert, als es bei der klassischen Wasserfall-Projektplanung der Fall wäre, so kann auch das „Wundermittel“ Agilität nicht zu einem schnelleren Projektende führen.

Dennoch ist es möglich, Aufgaben zu parallelisieren, was oft Zeit spart, allerdings auch einen höheren Planungs- und Koordinationsaufwand mit sich bringt. Ein nicht zu unterschätzender Vorteil bleibt die oft höhere End-User-Akzeptanz, da die Anwender im Vergleich zum klassischen Projektvorgehen deutlich früher in das Projekt eingebunden werden und das Produkt so zu einem früheren Zeitpunkt kennenlernen. Dies hat den Vorteil, dass auch die End User die neuen Prozesse früher kennenlernen, sich schneller mit den neuen Aufgaben vertraut machen und eine Routine in den täglichen Aufgaben entwickeln. Dadurch werden langfristig Ressourcen eingespart und die Mitarbeiter können sich verstärkt neuen und innovativen Aufgaben widmen, sodass sie eine digital effizientere Arbeitsweise erreichen.

Positiver Zusammenhang zwischen agiler Methodik und digitaler Effizienz

Kann Agilität im Rahmen eines ERP-Transformationsprojektes insgesamt einen Einfluss auf digitale Effizienz haben und diese verbessern?

Die digitale Effizienz wird in erster Linie durch das neue ERP-System bestimmt. Insbesondere bei Transformationsprojekten, welche auf ein ERP-System der „neuen Generation“, wie beispielsweise SAP S/4HANA, abzielen, ergibt sich für Kunden oftmals ein großer Sprung zu neugewonnenen Funktionalitäten. Diese neuen Funktionalitäten verbessern die (digitale) Effizienz, zum Beispiel hervorgerufen durch verbesserte Workflows oder eine gesamtheitliche, digitale End-to-End-Abbildung von Prozessen, welche den Arbeitsalltag der Endanwender deutlich vereinfachen. Gelingt es dem Unternehmen zusätzlich, durch den Einsatz der agilen Methodik auch das „agile Denken“ zu institutionalisieren, entwickeln die Mitarbeiter eine kritische Denkweise und können künftige Prozessveränderungen kontinuierlich und kritisch hinterfragen. So profitiert das Unternehmen auch nach Beendigung der Transformation weiterhin von einem langfristigen Kulturwandel, der nachhaltigen Mehrwert schafft.

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