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15.04.2020

Die DNA resilienter Organisationen

Wie psychologische Sicherheit die Handlungsfähigkeit in Krisen stärkt

von Daniel Drexler

Die COVID-19-Krise, die weltweit unseren Start in das neue Jahrzehnt prägt, ist beispiellos: sowohl in der Tiefe, in der sie unser öffentliches, berufliches und privates Leben durchdringt, als auch in ihrer Geschwindigkeit, in der sie neue Rahmenbedingungen diktiert.Es ist die größte Herausforderung, der wir uns bisher in Friedenszeiten stellen mussten. Die Auswirkungen sind in vielerlei Hinsicht noch nicht absehbar, jedoch gibt es Aspekte dieser Krise, in denen wir aus der Vergangenheit lernen können. Einer dieser Aspekte ist die Arbeitsweise von Teams und ihr Umgang mit unvorhergesehenen Ereignissen. Was können wir von den besten Teams lernen? Warum ist psychologische Sicherheit die Grundlage ihrer Leistungsfähigkeit? Und wie kann sie jetzt gestärkt werden, um Klarheit in Zeiten großer Unsicherheit zu schaffen?

Was wir von den besten Klinikteams lernen können

Die Krise stellt die Anpassungsfähigkeit von Organisationen auf eine harte Probe. Über Erfolg und Misserfolg entscheidet die Reaktionsfähigkeit ihrer Bestandteile – der Teams. Die Anpassung an die neuen Gegebenheiten kann dabei als Lernprozess betrachtet werden, in dessen Zentrum die psychologische Sicherheit in den Teams selbst steht.

Die Harvard Psychologin Amy C. Edmondson stieß bereits 1996 auf dieses Konzept. Sie untersuchte zu dieser Zeit Teams in einem hochvolatilen Arbeitsumfeld, in dem jedes Mitglied über erfolgsentscheidende Informationen verfügt – medizinische Klinikteams. In ihrer Studie betrachtete sie das Verhältnis zwischen gemeldeter Fehlerquote und erfasster Leistung der Teams auf ihren Stationen. Ihre These: „Die besten Teams machen am wenigsten Fehler.“ Das Ergebnis ihrer Studie: „Die besten Teams machen am meisten Fehler.“ In ihren Nachuntersuchungen identifizierte sie das Konzept von psychologischer Sicherheit, das die paradoxe Datenlage klärte – die besten Teams gingen offen mit den Fehlern um, lernten kollektiv aus ihnen und steigerten dadurch langfristig ihre Leistung. Mehr noch: Sie alle teilten eine Kultur, in der jedes Mitglied gefahrlos die eigene Meinung einbringen konnte. Dadurch machten sie neue Risiken während der Arbeit schnell sichtbar und waren in der Lage, rechtzeitig auf sie zu reagieren.

Edmondson definiert psychologische Sicherheit als eine Teamnorm, genauer als die geteilte Überzeugung aller Teammitglieder, dass es sicher ist, interpersonelle Risiken einzugehen. Diese Risiken beschreiben Situationen, in denen man den persönlichen Gesichtsverlust wittert und lieber schweigt, als die ungewöhnliche Dosierung des Anästhetikums anzusprechen, bei dem komplexen Problem nochmal nachzuhaken, die kritische Frage zu stellen oder die Chefin auf die doch so offensichtliche Hürde hinzuweisen. In einem psychologisch sicheren Umfeld, sind diese Risiken so gering, dass die Mitglieder diese Impulse gefahrlos einbringen können, wodurch sie erfolgsentscheidende Informationen mit dem Team teilen. Es geht nicht darum, stets einer Meinung zu sein, sondern Meinungsverschiedenheit produktiv zu nutzen.

Der Kern von High Performing Teams

Edmondsons Forschung legte den Grundstein für hunderte wissenschaftlicher Studien über Teameffektivität und psychologische Sicherheit – unter ihnen Googles Forschungsprojekt „Aristoteles“ aus dem Jahr 2012. Das Unternehmen berief sich auf seine Kernkompetenz, sammelte und analysierte sämtliche verfügbaren Daten zur Arbeitsweise seiner besten Teams, auf der Suche nach ihrer DNA, der Grundlage ihrer Leistungsfähigkeit. Sie fanden in ihren Daten Belege für fast sämtliche Management-Theorien zu Team-Performance – die sich alle gegenseitig widersprachen. Erst als sie Edmondsons Forschungsleistung in ihre Analyse einbauten, ergaben die Daten Sinn. Sie identifizierten psychologische Sicherheit nicht nur als die wichtigste von fünf Eigenschaften eines High Performing Teams, sondern sogar als deren Voraussetzung. Wenn die psychologische Sicherheit im Team zu gering ist, sind die restlichen vier Erfolgsfaktoren wirkungslos. Ist sie jedoch präsent, ermöglicht sie Innovation, kreative Problemlösungen, gemeinsames Lernen und steigert das Engagement sowie die Leistungsfähigkeit der Mitglieder.

Paralyse oder Anpassung: Die Teams machen den Unterschied

“At a time when our models of the world change by the hour, the learning capacity of teams is the difference between adaptation and paralysis.”

So beschreibt Anthony Kosner von Dropbox die aktuelle Situation in seinem Interview mit Amy C. Edmondson. Organisationen sind wie nie zuvor auf die Lernfähigkeit ihrer Teams angewiesen. Dafür ist es essenziell, den Teammitgliedern ein Umfeld zu bereiten, in denen sie gefahrlos ihre Ideen einbringen können um neue Lösungen für die aktuellen Herausforderungen zu entwickeln. Psychologische Sicherheit ist der Bauplan für dieses Umfeld und spielt in der virtuellen Zusammenarbeit eine noch wichtigere Rolle. Über die Jahre hat sich der Berg an wissenschaftlichen Publikationen in eine beachtliche Menge von Management-Literatur übersetzt. Edmondson selbst schöpft aus ihren mehr als 20 Jahren Erfahrung und beschreibt in ihrem jüngsten Buch The Fearless Organization drei wesentliche Schritte, mit denen Führungskräfte ihren Teams den Weg zu einem psychologisch sicheren Arbeitsumfeld ebnen können. Den Begriff Führungskraft bindet sie dabei nicht fest an eine hierarchische Stufe, sondern sieht jedes Mitglied eines Teams in der Lage, in gewissen Situationen die Führungsrolle zu übernehmen. Auch wenn die praktischen Implikationen aus einer Zeit vor COVID-19 und der daraus resultierenden Umstellung auf die virtuelle Zusammenarbeit stammt, so lassen sich diese drei Schritte sehr gut auch in der digitalen Welt gehen – wir zeigen Ihnen wie.

Erstens: Bühne frei für psychologische Sicherheit!

Zunächst gilt es, den Raum für psychologische Sicherheit zu schaffen. Konkret bedeutet dies, Ihrem Team klar zu vermitteln, wie komplex die aktuelle Lage ist und welche Unsicherheiten mit ihr einhergehen. Teammitglieder erliegen oft der Grundannahme, dass sie ja zu wissen hätten, „was zu tun ist“. Und das trifft aktuell schlicht nicht zu. Der so aufgebaute Druck kann wichtige Nachfragen im Keim ersticken und zu Missverständnissen führen, die letztendlich die Zusammenarbeit bremsen. Wenn Führungskräfte hier einen sicheren Raum schaffen, in dem klar ist, dass die eigene Stimme gehört wird und es in Ordnung ist, entsprechende Bedenken oder Unsicherheiten zu äußern, fördern sie den Austausch wichtiger Ideen und Denkanstöße. Die Stimme jedes Einzelnen zählt, insbesondere in einer derart komplexen Situation!

In der virtuellen Zusammenarbeit kann diese Botschaft gezielt in digitalen Team Meetings platziert werden, in denen die Führungsperson klar macht, dass

  • die aktuelle Situation eine Ausnahme ist, die auch für sie selbst neu ist
  • die Gesundheit der Mitarbeiter*innen oberste Priorität hat und
  • der Balanceakt zwischen Privatleben und Berufsleben im Home Office, den jedes Mitglied leisten muss, von ihr respektiert und berücksichtigt wird

Zweitens: Persönliches Engagement fördern – Fragen über Fragen.

Wenn der sichere Raum abgesteckt ist, gilt es, ihn mit Leben zu füllen, die Kolleg*innen zur Teilnahme einzuladen – und das geschieht durch gezieltes Fragen: „Was denkst Du darüber?“, „Wie ist Deine Meinung dazu?“, „Was übersehen wir?“. Ziel ist es, die Norm zu etablieren Wir hinterfragen den Status Quo und dafür ist es notwendig, die Meinung Aller einzubeziehen. Das erfordert Zeit, Übung und eine gewisse Selbstkontrolle, denn allzu leicht verfallen wir in gewohnte Muster und fragen exklusiv Gleichgesinnte oder überlassen die Bühne den Lauten. Es sendet ein besonders wichtiges Signal in das Team, auch zurückhaltenden und vielleicht sogar ‚unliebsamen‘ Mitgliedern eine Stimme zu verleihen.

Die Umsetzung dieses Schrittes benötigt in der virtuellen Welt mehr Struktur, als wir es im vertrauten analogen Umgang gewohnt sind. Subtile Indikatoren der persönlichen Kommunikation, die normalerweise „Wie schätzt Du das ein?“, „Du schaust nachdenklich, was ist Dir aufgefallen?“ signalisieren, sowie der informelle Austausch in der Teeküche entfallen. Es hilft, neben dem gezielten Nachfragen und dem gleichmäßigen Verteilen von Redeanteilen, generell mehr Zeit für die Mitarbeiter einzuplanen, sie stärker zu priorisieren, auf sie zuzugehen und Raum für soziale Interaktion zu schaffen. Dies kann in digitalen one-on-one Lunch-Terminen geschehen und in virtuellen Kaffeerunden fortgesetzt werden, die als unverbindlicher Regeltermin eingestellt werden. Zudem kann es hilfreich sein, in bester Reverse-Mentoring-Manier Feedback aus dem Team einzuholen, um eventuelle blinde Flecke und persönliche Vorbehalte aufzudecken und auszugleichen.

Drittens: Produktiv auf Beiträge reagieren – es muss sich lohnen, den Mund aufzumachen!

Wer das aktive Engagement der Teammitglieder fördert, der ist auch in der Verantwortung, sie zu coachen. Die eröffnete Bühne und der proaktiv geförderte Austausch sind wirkungslos, wenn auf das Engagement nicht eingegangen wird. Es reicht bereits, den Mehrwert des eingebrachten Beitrages kurz öffentlich zu kommunizieren und positiv anzuerkennen, um das Machtgefälle abzubauen und es dem restlichen Team leichter zu machen, sich in Zukunft stärker zu engagieren. Perspektivisch bietet es sich sogar an, den Mitgliedern mitzuteilen, inwieweit ihr Input eigene, spätere (Führungs-)Entscheidungen beeinflusst hat – auch hierdurch steigert sich die empfundene Partizipation und psychologische Sicherheit im Team.

Wieder verlangt uns hier die virtuelle Welt mehr Struktur ab. Wenn in den virtuellen Meetings Beiträge in der Luft hängen bleiben, können diese in der abschließenden schriftlichen Zusammenfassung kurz anerkennend vermerkt oder in einer persönlichen Kurznachricht geteilt werden. Um ausreichend Raum für den aktiven Austausch zu schaffen, eignen sich virtuelle Gruppenformate (bspw. Retrospektive) in Kombination mit Tools (bspw. Mentimeter), um allen klar zu machen, dass es sich lohnt, die eigene Perspektive einzubringen.

Wichtig: Die Schritte bauen aufeinander auf und sollten als Prozess verstanden werden, der immer wieder durchlaufen werden muss, um psychologische Sicherheit nachhaltig im Team zu etablieren. Fällt beispielsweise eingebrachtes Feedback auf taube Ohren, wird langfristig nicht nur diese Person verstummen, sondern die psychologische Sicherheit aller Mitglieder wird sinken.

Die Chance in der Krise – Practice what you preach!

Wie in jeder Krise liegen auch in der aktuellen neue Chancen. Organisationen können nun unter Beweis stellen, dass sie eine Kultur der Transparenz und des Vertrauens nicht nur predigen, sondern leben. Führungskräfte benötigen jetzt rechtzeitig Informationen über drohende Risiken, um die Organisation erfolgreich zu navigieren. Dabei sind sie auf Mitarbeiter*innen angewiesen, die kritische Themen offenlegen und ihre Stimme erheben. Der Umgang der Führungsriege mit diesen Informationen und ihren Übermittler*innen wird die Vertrauenskultur und psychologische Sicherheit in allen Teilen des Unternehmens über Jahre hinweg prägen. In Zeiten großer Ungewissheit ist es wichtig, Klarheit über die eigene Situation wiederzuerlangen. Legen Sie jetzt das Fundament dafür und vor allem: Bleiben Sie gesund.

 

 

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