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Company ReBuilding oder New Work: Welcher Weg führt zum Ziel?

Der Versuch einer Begriffsklärung

Das Thema New Work steht nach wie vor ganz oben auf der Agenda vieler Unternehmenslenker. Wie arbeiten wir in Zukunft und welche Weichen sind auf dem Weg dorthin bereits heute zu stellen? Auch Detecon beschäftigt sich seit einigen Jahren intensiv mit dem Thema und hat viele Unternehmen und Konzerne auf ihrem Weg zur ‚Neuen Arbeit‘ begleitet. Im Gespräch mit Max Hantke und Alexander Dören beantworten die für das Thema Verantwortlichen Lars Attmer und Jan Pfeiffer Fragen rund um die ganzheitlichen Beratungsansätze Company ReBuilding und New Work, mitsamt den Dimensionen People, Places, Tools, Principles & Regulations.

 

Warum hat das Thema New Work ein solches Trendpotenzial und wodurch hebt es sich von anderen Zukunftsthemen ab?

Lars Attmer: New Work ist zunächst im Kontext ‚Humanisierung der Arbeit‘ zu betrachten. Bereits seit Jahrzehnten wird die Debatte um die Arbeitsbedingungen im produzierenden Bereich, beispielsweise bei Maschinenführern, und der Verbesserung ebendieser geführt. New Work wie wir es heute diskutieren reiht sich nahtlos in diese Diskussion ein, nur setzen wir uns heute mit den Arbeitsbedingungen im Bürobereich auseinander. Der Fokus von New Work bei dieser Form wertschöpfender Tätigkeit liegt auf einer stärkeren Individualisierung des einzelnen Mitarbeiters, einhergehend mit einer Sinnstiftung innerhalb der verschiedenen Beschäftigungsfacetten. Durch unsere langjährige Projekterfahrung haben wir verstanden, dass man mit einer holistischen Umsetzung von New Work nicht nur etwas Gutes für den Mitarbeiter als Individuum erreicht, sondern sich dieser positive Effekt im Unternehmen als Ganzes widerspiegelt.

New Work stellt also den einzelnen Mitarbeiter stärker ins Zentrum?

Jan Pfeifer: Richtig. New Work basiert auf der Annahme, dem einzelnen Menschen einen höheren Wert beizumessen. Diverse Entwicklungen am Arbeitsmarkt, wie bspw. der Fachkräftemangel, der demographische Wandel und der damit einhergehende War for Talents , treiben diesen Wandel. Im Umkehrschluss bedeutet das für Unternehmen, ihre Recruiting-Aktivitäten neu zu denken und nicht mehr auf die passenden Bewerber zu warten, sondern aktiv auf sie zuzugehen und ihnen attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten. Dazu gehört ein Arbeitsumfeld, welches die (zukünftigen) Mitarbeiter kulturell, technisch und auf einer räumlich-ästhetischen Ebene anspricht und das die Aufgabe eines jeden Mitarbeiters in den Mittelpunkt stellt. Nicht nur in unserem privaten Umfeld, sondern auch im Berufsalltag, stehen doch die Werte ‚Selbstbestimmung‘ und ‚Gestaltungsfreiraum‘ ganz weit oben auf der Werteskala. Diese werden von New Work bedient, beispielsweise durch freie Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeit.

Warum wird New Work dennoch bisweilen kritisch bewertet?

Lars Attmer: Es gibt Unternehmen, die versuchen, unter dem Decknamen ‚New Work‘ ein Effizienzprogramm zu verkaufen. New Work wird in diesem Zusammenhang häufig als Alibi für die Flächenverdichtung sowie Kosteneinsparung durch Desk Sharing vorgeschoben. Hier ist eine klare Abgrenzung vorzunehmen, da sich New Work für Initiativen solcher Natur überhaupt nicht eignet. Um hier noch einmal zu spezifizieren: Natürlich ist es in Ordnung, durch Desk Sharing ein gewisses Maß an Fläche einzusparen, wenn ein Teil dieser Fläche im Umkehrschluss für die Errichtung weiterer Raummodule wie Think Tanks, Projekträume etc. investiert wird.

Jan Pfeifer: Es sollte jedem klar sein, dass es sich bei New Work nicht um einen Show Case handelt. Die reine Investition in neues (Marken-) Mobiliar oder Kunstgegenstände sind nicht als Maßnahmen für einen Kulturwandel zu klassifizieren. Ein reines ‚Aufhübschen‘ der Räumlichkeiten hat noch nichts mit einer überlegten Umsetzung von New Work zu tun. Ganz im Gegenteil drückt sich New Work in schwer greifbaren Faktoren wie Unternehmenskultur, Arbeitsweise, Art der Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb des Unternehmens aus. Diese Erfolgskriterien werden leider allzu oft übersehen.

Worauf müssen Unternehmen achten, um sich für New Work fit zu machen?

Lars Attmer: Bei der Einführung von New Work nimmt man im Grunde die ganze Organisation in die Hand. Es gibt eine Fülle von Dingen, die man regeln muss. Exemplarisch möchte ich einen Punkt herausgreifen: Gerade in Konzernen oder bei großen Mittelständlern gibt es ein sehr breites Spektrum an Mitarbeitern, die unterschiedlichste Mindsets, Erfahrungen und Überzeugungen mitbringen. Um all diese muss man sich bei der Einführung von New Work kümmern. Das gilt sowohl für Personen, die per se bereit sind, eine hohe Work-Life-Integration zu leben, als auch für diejenigen, die genau das Gegenteil wollen. Auch wenn Unternehmen möglicherweise das eine oder andere Modell präferieren, gilt es trotzdem ein Ökosystem zu bieten, in dem sich jeder Mitarbeiter zu Hause fühlt.

Jan Pfeifer: Bei einer Implementierung von New Work gibt es zwei ganz wesentliche Erfolgsfaktoren, die leider häufig übersehen bzw. unterschätzt werden. Zum einen braucht es einen Treiber für das Thema innerhalb des Unternehmens, der das Thema anstößt und mit einer gewissen Wichtigkeit versieht. Hier ist das Top-Management in der Pflicht, eine neue Art der Arbeit und Kultur voranzutreiben. Zum anderen ist ein partizipativer Ansatz aller von der Initiative betroffenen Entscheider maßgeblich für den Erfolg von New Work. Der Fokus liegt bei dem Thema auf den Bereichen IT, HR, Organisation und Real Estate.

Wo seht Ihr die deutschen Unternehmen auf dem Weg in Richtung New Work?

Lars Atmer: Die deutsche Unternehmenslandschaft stellt sich sehr divers dar. Es gibt Firmen, die hinsichtlich zukünftiger Erfolgstreiber wie z.B. Agilität einen weiten Weg hinter sich gebracht haben. Vorreiter sind da ganz klar in Deutschland tätige Unternehmen aus den Vereinigten Staaten mit einem starken Vertriebsansatz, die mobiles Arbeiten, Vertrauensarbeitszeit und -ort von Haus aus mitbringen. Diese Unternehmen stufen wir auf unserer Reifegrad-Skala ganz weit oben ein. Auf der anderen Seite beobachten wir Branchen, in denen sich ein komplett anderes Bild abzeichnet. Traditionelle Mittelständler oder der öffentliche Dienst haben zum Beispiel noch deutlich weniger Maßnahmen in diese Richtung ergriffen.

Jan Pfeifer: Deutschland ist momentan dabei den ‚New Way of Working‘ für sich zu finden. Viele Unternehmen versuchen, Ansätze aus den USA oder Asien eins zu eins auf sich zu übertragen, was de facto nicht funktioniert, weil hier verschiedene Unternehmenskulturen und rechtliche Rahmenbedingungen aufeinandertreffen. Diese Entwicklung zeigt jedoch, dass New Work eines der Themen ist, mit dem sich Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, im Kern beschäftigen. Allerdings ist der Grad der Ausprägung und der zur Zielerreichung eingeschlagene Weg häufig ein vollkommen anderer.

Zusammenfassend sehe ich deutsche Unternehmen generell auf einem guten Weg. Nichtsdestotrotz beobachten wir, dass die ganzheitliche Sicht auf das Thema fehlt sowie dass das inter-organisationelle Zusammenspiel oftmals nicht in einem ausreichenden Grad gegeben ist. Dies kann sich langfristig auf den Erfolg solcher Initiativen auswirken.

Welche Rolle spielt New Work in der Organisation von morgen?

Lars Attmer: Ich glaube, dass Unternehmen aller Branchen in Zukunft deutlich flexibler agieren müssen als sie es heute sind oder sein können. Um diesem Bedarf zu begegnen, haben wir einen Beratungsansatz entwickelt, welcher sich Company ReBuilding nennt. Gemäß diesem Ansatz nehmen wir an, dass Organisationen wie lebendige Organismen funktionieren. Erfolgreiche Unternehmen werden ihre Tätigkeiten und damit zusammenhängenden Verantwortlichkeiten in Zukunft nicht mehr als Kästchen in einem Organigramm darstellen, sondern vielmehr als weitgehend autonom arbeitende Zellen funktionieren, welche in der Gesamtheit jedoch einem übergeordneten Ziel dienen. Zur Umsetzung dieses Konzeptes braucht es eine entsprechende Unternehmenskultur als Grundlage. Und New Work stellt sich hierfür als notwendige Voraussetzung für die Umsetzung dar.

Ihr betrachtet also New Work in einen neuen Zusammenhang, sozusagen als eine von mehreren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Erneuerung in Unternmehen?

Lars Attmer: New Work bildet den kulturellen Nährboden für die Entwicklung hin zum Company ReBuilding. Mitarbeiter in autonom arbeitende Zellen brauchen zum einen ein entsprechendes Mindset, müssen andererseits allerdings auch mit den richtigen Tools und Räumlichkeiten ausgestattet sein, um effizient arbeiten zu können. Bezüglich des Mindsets brauchen wir Mitarbeiter, die eigenständig denken und handeln. Der Fokus liegt ganz klar auf dem Thema Entrepreneurship. Und New Work fördert diese Eigenschaften.

Jan Pfeifer: New Work nimmt innerhalb des Company ReBuilding-Ansatzes drei Funktionen ein. In erster Instanz fungiert New Work als Enabler. Es ist maßgeblich, dass Organisationen New Work bereits zu großen Teilen praktizieren, leben und denken. Die Möglichkeit der Nukleus-Bildung und autonomen Entwicklung von bzw. Arbeit an einem neuen Geschäftsmodell ist zwangsläufig von der Schaffung von Freiräumen für den einzelnen Mitarbeiter abhängig. Unsere Beobachtung ist allerdings, dass die Gänze der vier Dimensionen in einem Großteil der Unternehmen noch nicht ausgeprägt genug ist, um überhaupt über Company ReBuilding nachdenken zu können.

In einer zweiten Funktion stellt sich New Work als Katalysator von Company ReBuilding dar. Die vier Dimensionen von New Work bilden geben das Framework vor für die Zellbildung sowie die Arbeit innerhalb der Zelle und zwischen den Zellen. In diesem Zusammenhang definiert New Work die räumlichen und rechtlichen Komponenten der Zellen.

In einem mehr oder minder losen Verbund von autonomen, agilen Zellen wird ein Bindeglied benötigt. Das ist die dritte Funktion von New Work. Zum einen kann sich dieses Bindeglied als ein Kulturelles darstellen, indem das Selbstverständnis jeder Zelle im Hinblick auf die Produkt- oder Dienstleistungsbereitstellung definiert wird. Außerdem legt New Work die Arbeitsweise innerhalb der Zellen fest. Der Austausch in und unter den Zellen wird durch die Tools-Dimension mit Hilfe von Kommunikations- und Kollaborationsplattformen sichergestellt.

Ist New Work eine notwendige und/oder hinreichende Bedingung für die Einführung von Company ReBuilding?

Lars Attmer: New Work ist notwendig, aber nicht hinreichend. New Work ist ein Teil von Company ReBuilding, lässt sich allerdings auch in Gänze vollkommen unabhängig einführen. Diesem Weg folgen wir momentan in einem Großteil unserer Projekte.

Der Ansatz Company ReBuilding inkl. New Work wird bereits innerhalb der Detecon verprobt. Welches sind eure Erfahrungen?

Lars Attmer: Wir haben New Work vor über 5 Jahren bei uns eingeführt. Aus diesem Grund ist der Ansatz gelebte Praxis und gehört seit Jahren zum Alltag eines jeden Beraters hier im Unternehmen. Company ReBuilding haben wir vor einem halben Jahr eingeführt. Durch die Neuartigkeit des Ansatzes haben wir am eigenen Leib einige Dinge gelernt. Zum Beispiel, dass die einzelne Zelle trotz aller agilen Ansätze und einem starken Fokus auf Self Leadership jedes Einzelnen gesteuert werden will. Diese neue Generation der Steuerungsrollen in Zukunft zuzuschneiden und zu dimensionieren ist ein Thema, mit dem wir uns momentan verstärkt beschäftigen. Die Besonderheit hieran ist, dass die Rollen von verschiedenen Mitarbeitern nicht zu 100% gelebt werden, so wie das heute der Fall ist, sondern diese zusätzlich zum Alltagsgeschäft wahrgenommen werden müssen. Das erfordert ein hohes Maß an Disziplin bei allen. Wir befinden uns aktuell in einem Prozess der stetigen Veränderung der Zell-DNA. Die Ergebnisse dieses Prozesses drücken sich beispielsweise in der Verkleinerung der Gremien aus. Auf der anderen Seite werden jedoch auch neue Rollen geschaffen. Das Regelwerk soll dahingehend ausgerichtet werden, die Arbeit aller zu unterstützen und im gleichen Zuge so wenig Aufwand wie möglich zu verursachen.

Jan Pfeifer: Wir haben mit der Einführung von Company ReBuilding einen notwendigen Schritt getan. Um das Bild des Reifegrades noch einmal aufzufassen, hat der Status Quo vor Einführung nicht unserer organisatorischen Abbildung entsprochen. Detecon in Gänze entspricht übrigens heute auch noch nicht dieser Abbildung, da wir nach wie vor in relativ starre Silos unterteilt sind. Dies erschwert gerade an der Schnittstelle mit anderen Practices den zielorientierten Marktangang. Innerhalb unseres Bereichs funktioniert dies allerdings schon sehr gut, was auch daran liegt, dass sich die beiden Ansätze ergänzen. Wenn New Work die Ablauforganisation beschreibt, befasst sich Company ReBuilding mit der Seite der Aufbauorganisation.

Was sind aus eurer Sicht die Kernbotschaften bei dem Zusammenspiel von New Work und Company ReBuilding?

Lars Attmer: Die Orchestrierung der drei Dimensionen People, Places & Tools ist sowohl bei New Work als auch bei Company ReBuilding erfolgsentscheidend. Bei Company ReBuilding liegt des Weitere n ein starker Fokus auf dem Thema Strukturen.

Jan Pfeifer: Es ist wie bei jeder Veränderung: Die Unternehmen dürfen keine Angst vor einer Veränderung haben. Egal ob New Work oder, noch umfassender, Company ReBuilding: die dadurch entstehenden Umbrüche sollten als Chance und Förderer von neuen Arbeitsweisen gesehen werden und nicht als Bedrohung. Wir wollen nicht verleugnen, dass sich in den nächsten Jahren aufgrund der Digitalisierung ein tiefgreifender Wandel auf dem Arbeitsmarkt und der Anzahl der Arbeitsplätze vollzieht. Allerdings werden im gleichen Zuge auch zahlreiche neue Jobs geschaffen, von denen viele den Menschen sehr viel mehr Freiräume bieten. Freiräume das zu tun, was Maschinen nicht können: Kreatives, innovatives und kollaboratives Arbeiten. Genau darauf sollten wir uns freuen und uns nicht davor fürchten.

Lieber Jan, lieber Lars, vielen Dank für das Interview.

Die Interviewrunde

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