Detecon
DE

17.04.2020

Agil und flexibel in der Krise planen

Wie Unternehmen kurzfristig neue Ziele und Erfolgsmessungen definieren

von Philipp Schett

Die Methode ist weder neu noch besonders komplex. Aber immer mehr Unternehmen wenden Objectives & Key Results – kurz OKR – für ihre Ziel- und Erfolgsplanung an. Als Paradebeispiel für den Erfolg dieser Managementmethode wird gern Google herangezogen. Aber schon Intel hat in den 1970er Jahren die Planungs- und Führungsmethode mit Erfolg eingeführt. Nun bekommt OKR im Zuge der Krise einen Schub. Bei den meisten Unternehmen fallen sämtliche Jahresplanungen wie Kartenhäuser in sich zusammen. Was tun? Niemand kann abschätzen, wie die Situation im Herbst 2020 sein wird. Ein Interview mit Philipp Schett, Managing Consultant und OKR-Experte, der für Detecon International in den USA die agile Managementplanung in global agierenden Unternehmen einführt.

Detecon: Philipp, Sie arbeiten seit mehr als sechs Jahren für Detecon in der San Francisco Bay Area. Wie reagieren die Unternehmen in der aktuellen Situation?

Philipp Schett: Die Unternehmen sind wie überall sehr unterschiedlich von der Krise betroffen. Für einige könnte es sehr eng werden, da ihre Geschäfte fast stillstehen. Wenige profitieren, aber die meisten Firmen passen ihre Planung an die Situation an und versuchen, halbwegs unbeschadet aus der Krise rauszukommen. Leider geht es bei vielen im Moment nicht ohne Entlassungen.

Sie führen in Unternehmen die Planungsmethode Objectives & Key Results (OKR) ein und begleiten sie durch die Umsetzung. Ist OKR im Silicon Valley weit verbreitet? 

Google gilt allgemein als Blaupause für die erfolgreiche Umsetzung von OKR. Auch wenn sie nicht alle hier im Silicon Valley beheimatet sind, nutzen auch Firmen wie Amazon, Oracle, Twitter oder Adobe die OKR-Methodik. Und bei vielen Start-ups im Silicon Valley bestimmen OKRs von Anfang an die Planung. Es ist aber wichtig klarzustellen, dass OKRs diesen Unternehmen zwar gerade helfen, ihre Ziele und Aktivitäten schneller dem Krisengeschehen anzupassen. Aber es wird Unternehmen nicht vor den Folgen der Krise schützen. Was derzeit passiert, liegt außerhalb ihrer Macht. Was sie aber wahrscheinlich besser können: sich agiler anzupassen, Ziele neu zu definieren und schneller konkrete Maßnahmen einzuleiten.

Das heißt also, OKRs sind besonders für Krisenmanagement ein geeignetes Instrument?

Das würde zu kurz greifen. Auch wenn die Unternehmen gerade merken, dass die bisherigen Pfade nicht mehr funktionieren. Sie suchen alle nach Antworten, was sie jetzt tun sollen und worauf sie sich konzentrieren müssen. In Krisenzeiten zeigen sich vielleicht die Vorteile eines agilen Planungsmanagements deutlicher. Aber grundsätzlich sollte die OKR-Planungs- und Führungsmethodik die bisherige Langfristplanung der Unternehmen ergänzen. Globalisierung und Digitalisierung machen das Wirtschaften so schnell, dass Jahres- oder sogar Mehrjahresplanungen nicht mehr zeitgemäß sind. Die Pandemie trifft den gesamten Globus. Aber oft ändern schon regionale Krisen die Planungsgrundlage komplett. Auch dann muss ein Unternehmen schnell reagieren können. OKRs können also kurzfristig bei der Neuplanung helfen, aber auch langfristig die Art und Wiese verändern, wie Unternehmen sich Ziele stecken.

Wie macht sich in der Krise OKR im Vergleich zu einer Jahresplanung bezahlt? 

Nehmen wir ein sehr aktuelles Praxisbeispiel aus der Konsumgüterindustrie, was im März den Handel in ganz Deutschland beschäftigt hat: Toilettenpapier. Hersteller von Toilettenpapier haben in Deutschland in den letzten Wochen ihre Jahresplanung komplett ad acta legen müssen. Die Nachfrage nach Toilettenpapier war so riesig, dass sie ihre Produktionskapazitäten hochfahren mussten. Dafür waren aber vielleicht nicht genug Maschinen verfügbar. Oder es war nicht einfach, an Rohstoffe zu kommen. Und die Lagerkapazitäten waren zu klein. Es stellen sich also kurzfristig sehr viele neue Fragen, die unterschiedliche Bereiche in den Unternehmen betreffen, also auch unterschiedliche Teams in Einkauf, Produktion, Logistik oder Vertrieb. Eine Jahresplanung in einem solchen Unternehmen basiert wahrscheinlich auf sehr viel Erfahrung. Man weiß relativ genau, wann welche Mengen produziert werden müssen. Das Management legt die Ziele fest und alle arbeiten auf die Erfüllung dieser Ziele hin. Was passiert aber jetzt in der Krise? Alles muss in kürzester Zeit neu durchdacht und geplant werden. Und es betrifft alle Teams im Unternehmen. Wer jetzt mit OKRs plant, ist im Vorteil. In den Teams werden die Möglichkeiten durchgesprochen, es wird diskutiert, wie sich vielleicht Engpässe lösen lassen, daraufhin werden gemeinsam neue Ziele festgelegt und alles zusammengeführt. Der zeitliche Planungshorizont beträgt wahrscheinlich einige Wochen. Denn was passiert nach der Krise? Dann bricht unter Umständen der Markt für Toilettenpapier zusammen und alles muss wieder neu geplant werden.

Aber das lässt sich doch auch im Managementteam planen?

Geht dann aber sehr häufig an den Mitarbeitern vorbei. Die bekommen den neuen Plan vor die Nase gesetzt, aber stehen nicht dahinter, weil er vielleicht von Voraussetzungen ausgeht, die nicht ganz realistisch sind. In vielen Unternehmen erleben wir zum ersten Mal, dass man im Team überhaupt Ziele mitdiskutiert. Stellen Sie sich dagegen vor, die Mitarbeiter treffen sich, um ihre Ziele miteinander abzustimmen. Sie reden darüber nicht nur mit den Chefs, sondern auch mit den Teamkollegen. Sie besprechen, was sie gemeinsam erreichen wollen. Alle tragen ihre Ziele in eine Software ein und alle stehen auch hinter diesen Zielen und wissen dann später auch, was sie erreicht haben. Das ist für alle höchst motivierend, denn alle haben das Gefühl, sie tragen etwas dazu bei, dass es gelingt.

Ohne Strategie und Vision von ganz oben kann das doch nicht funktionieren?

Die muss es weiterhin geben, sie bilden aber nur den roten Faden für die konkrete Planung mit OKRs. Möglicherweise ist es sogar so, dass die Strategie angepasst wird. Typischerweise entwirft die Führungsebene eine Vision und arbeitet sie dann mit den Abteilungsleitern aus. Steht die Vision einmal, können die Teams in den nächsten Schritten die OKRs bestimmen. Die Vision könnte zum Beispiel sein, den Umsatz um 5 Prozent innerhalb der nächsten sechs Monate zu steigern. Wird zentralistisch geplant, steht in der Strategie wann, nicht aber, wie dieses Ziel erreicht werden soll. Ob das passt, interessiert die Führungsebene wenig. Das Mittelmanagement muss den notwendigen Druck auf die Mitarbeiter ausüben, damit das Ziel erreicht wird. Mit OKRs setzen sich die Teamleads mit ihren Teams zusammen und diskutieren, was sie in ihrem Aufgabenbereich zu den übergeordneten Zielen – den Objectives – beitragen können. Sie bringen also ihre Idee mit ein – und lassen sich dann auch lieber mit Kennzahlen – Key Results – an diesen Zielen messen. So lassen sich auch Projektfortschritte leichter bewerten. Und was ebenfalls einen entscheidenden Akzeptanzunterschied bringt, ist Transparenz. Wenn alle wissen, wie die Ziele aussehen, dann fühlen sich die Mitarbeiter auch besser mitgenommen.

Und über welchen Zeitraum sollen solche Planungen gelten?

Die Regel sind 90 Tage, also ein Quartal. Wir empfehlen momentan in der Krise sogar, eher auf 45 Tage zu gehen. Wichtiger als der genaue Zeitraum ist es aber, agil und flexibel zu sein, die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens zu beschleunigen. Wenn es zum Beispiel aufgrund einer regionalen Krise Engpässe von Zulieferern gibt, dann sollte ein Unternehmen schnell reagieren können. Ob das dann 45 oder 90 Tage sind, ist egal.  

OKR erinnert sehr an agile Entwicklungsmethoden in der Softwarebranche?

OKRs sind absolut vergleichbar mit der agilen Softwareentwicklung. Wir bedienen uns desselben Mindsets. In Strategie-Iterationen denken, sie regelmäßig anpassen, die Strategie in crossfunktionalen Teams umsetzen, diese Teams selbstbestimmt ihre Ziele setzen lassen. Das beschleunigt den gesamten Prozess. Früher wurde Software von A bis Z durchgeplant. Wenn dann nach sehr vielen Monaten alles zusammengefügt wurde, hatten sich möglicherweise die Anforderungen längst geändert. In einem so mächtigen Gebilde wie einer komplexen Software dann nachträglich Änderungen vorzunehmen, war schwierig.       

Es hat auch in der Softwareentwicklung einige Jahre gebraucht, bis sich die agile Methodik durchgesetzt hat. Wie sieht es bei OKRs aus?

Auch wenn die Methodik über die Jahre weiterentwickelt wurde, sind OKRs nicht neu. Aber sie setzt sich erst allmählich durch. Ein Grund: Es müssen eine ganze Reihe alter Management-Zöpfe abgeschnitten werden. Und so lange die alte Planungsmethodik noch zum Ziel führt, will man dies auch nicht verändern. Erst in einer Krise wie jetzt, unter einem neuen Management oder wenn man merkt, dass das Tempo in der Wirtschaft so hoch geworden ist, dass man planungsmethodisch nicht mehr hinterherkommt, hinterfragt man das Altbewährte. Daher war OKR bisher bei Start-ups oder IT-Unternehmen so beliebt. Es gab vorher keine andere Methode und man war offener für OKR, da Softwareentwicklung genauso erfolgreich agil funktioniert.

Wie gehen Sie bei der Einführung von OKR vor? Das Management muss hinter der Methode stehen, ansonsten könnte doch gerade von dort viel Gegenwind kommen?

Wir versuchen das Middle-Management etwas rauszunehmen. Deren einzige Aufgabe ist es oft, Ziele von oben zu bekommen, sie dann von ihren Teams einzufordern, um sie dann wieder nach oben zu reporten. Das kann niemandem Spaß machen und bedeutet oft nur Stress. Deswegen wird OKR auch selten vom Mittelmanagement getrieben, sondern eher von oben. Wir arbeiten zunächst mit Leuten, die mindestens eine Bereichsleitung haben oder sogar auf C-Level sind.

Und wie werden dann die Teams einbezogen?

Das Alignment stellen wir sicher, indem wir mit dem Leadership Team am Anfang neue Ziele setzen. Diese informieren dann die zweite Ebene. Und die entwickeln mit ihren Teams wieder die Maßnahmen, mit denen sie ihre selbst aufgestellten Ziele erreichen können. In der aktuellen Krise definieren wir mit unseren Kunden OKRs in zwei Stunden. Das ist sehr gut investierte Zeit, da die Mitarbeiter das Gefühl bekommen, auch jetzt noch mitsteuern zu können. Und die Unternehmen verifizieren bei allen, welche Ziele denn überhaupt noch relevant sind und welche noch verfolgt werden müssen.

Als Planungstool empfehlen Sie die SaaS-Lösung Workboard.

Die Software rückt das Team in den Mittelpunkt der Planung. Die Ziele werden in Workboard festgehalten und dann wöchentlich aktualisiert. Der Funktionsumfang ist genau auf diese Anforderungen ausgerichtet. Es lassen sich Zuständigkeiten und Aufgaben für die einzelnen Teammitglieder definieren. Und Workboard ist gut integrierbar, besonders gut mit Microsoft Office 365, Jira oder CRM-Systemen wie Salesforce. Das macht Workboard zu einem idealen Begleiter für die Einführung und Umsetzung von OKR.

Was empfehlen Sie Unternehmen in der jetzigen Krisensituation? Ist es aktuell wirklich die richtige Zeit, mit OKR zu starten?

Sie können zumindest damit beginnen und es jetzt kennenlernen. Denn derzeit geht es auch gar nicht anders, als kurzfristig zu planen. Ich komme auf das Toilettenpapierbeispiel zurück. Nachdem man kaum mit der Produktion hinterherkam, droht jetzt das Gegenteil. Die Verbraucher sind überversorgt, der Verkauf wird einbrechen. Dann müssen sie wieder neu planen. Es spricht also Vieles dafür, dass es auch nach der Krise ausreichend Gründe für eine kurzfristigere Unternehmensplanung gibt. Starten Sie also jetzt mit OKRs durch.

 

Diese Seite teilen