10.03.2017

Modularisierte Geschäftsmodelle im Dienstleistungssektor

#RebuildingEuropeMagazin
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Plattform-Geschäftsmodelle etablieren sich als Antwort auf den Umbruch der aktuellen Marktstruktur. Die Flexibilität wird aber erst durch Modularisierung entscheidend erhöht.

Insbesondere im Dienstleistungssektor erwarten Kunden von Anbietern ein hohes Maß an Flexibilität, zum Beispiel durch individualisierte Angebote und Leistungen, dazu günstige Preise sowie einen exzellenten Kundenservice. 

Die Verknüpfung mit der digitalen Welt ist eine Selbstverständlichkeit geworden: Auswählen, Bestellen, Buchen, Kaufen, Bezahlen, Einchecken, Chatten, Bewerten, Punkte-Sammeln, Teilen und Posten. Wer solche Funktionen nicht anbietet, braucht gar nicht erst seine Ladentür zu öffnen. Verbraucher möchten jederzeit selbstbestimmt, schnell und bequem mit den Anbietern interagieren.

Traditionsunternehmen unter Druck

Traditionsreichen und großen, prozesslastigen Dienstleistungsunternehmen machen diese Kundenanforderungen seit langem und in vielen Fällen immer noch zu schaffen. Im Handel kämpfen ehemals klangvolle Namen wie Kaufhof, Karstadt oder Sears um das Überleben, andere wie Quelle haben im Werben um den Kunden bereits aufgegeben. Online-Versandhändler wie Amazon und Zalando gehören fast schon zu den arrivierten Playern und werden von neuen Startups wie Outfittery und About You attackiert. Im Bereich der Finanzdienstleistungen nehmen die Filialschließungen der Banken zu, während inzwischen jede große Versicherung ein Digitalisierungsprogramm aufgesetzt hat. Auch hier gehört Paypal schon zu den etablierten Digital-Anbietern, während Startups wie N26 oder chinesische Riesen wie Alipay/Ant Financial mit hohem Elan in die Märkte drängen. Den neuen Playern gelingt es, besser auf die Kunden einzugehen, die untereinander vernetzt sind. Diese nutzen als Bestandteil der Always-On-Gesellschaft mobile Endgeräte für ihre Finanzgeschäfte und wechseln fließend zwischen On- und Offline-Kanälen.

Handicap vieler traditioneller Dienstleistungsunternehmen ist, dass sie in der Regel infrastrukturgeprägt und damit Asset-intensiv sind. Energieversorgungs-, Transport- und Telekommunikationsunternehmen sowie Banken und Handelsunternehmen mit einem breiten Filialnetz ist gemein, dass ihr Geschäftsbetrieb durch eine große Flächenpräsenz, die Kapital bindet, geprägt ist und sie gegenüber neuen, vornehmlich internetbasierten Unternehmen zunehmend unter Kosten- und Finanzierungsdruck geraten. Abstrakter formuliert, haben diese Unternehmen über einen Zeitraum von über 100 Jahren hochintegrierte vertikale Geschäftsmodelle ausgeprägt, bei denen sie die Branchen- beziehungsweise Geschäftsinfrastruktur, die Produkt- und Dienstewelt und die Kundenschnittstelle starr mit einander verbunden haben.

Umbruch in der Marktstruktur

Charakteristisch für das digitale Zeitalter ist nun, dass die vertikalen Geschäftsmodelle aufbrechen und sich horizontale Marktrollen entwickeln. Im Einzelnen sind dies:

  1. Der Manager der Kundenschnittstelle, der die Sprache des Kunden versteht, eine intensive Vertrauensbasis mit dem Kunden entwickelt und ihn in die Leistungserstellung mit einbezieht.
  2. Der Plattformanbieter, der die Rolle eines Koordinators im Wertschöpfungsnetz einnimmt.
  3. Der Infrastrukturbetreiber, bei dem sich die Brancheninfrastruktur und die ICT-Infrastruktur vereinen, und der Basisdienstleistungen für die anderen Anbieter zur Verfügung stellt. Unter Brancheninfrastruktur verstehen wir zum Beispiel Ladengeschäfte und Logistik im Handel, Energie- und Bahnnetze oder auch das Transaction Banking.

Aufgrund ihrer bestehenden Assets und der damit verbundenen Trägheit im Agieren werden traditionelle Unternehmen schnell in die Rolle des Betreibers der Brancheninfrastruktur gedrängt. Dieser Teil der Wertschöpfung wird in vielen Fällen voraussichtlich wenig Wachstumspotential bieten und zeichnet sich durch hohen Effizienzdruck und Skaleneffekte aus. Um an Wachstumsmärkten zu partizipieren, müssen sich Unternehmen daher damit beschäftigen, wo in ihren Märkten zukünftig die Wertschöpfung generiert wird und welche weiteren Rollen sie einnehmen möchten und können. Um aus dem Standardgeschäft, das heißt der Rolle des Betreibers der Brancheninfrastruktur, auszubrechen und mit der erwarteten Marktentwicklung Schritt zu halten, ergeben sich grundsätzlich zwei Stoßrichtungen: Zum einen können sich Dienstleistungsunternehmen in eine Marktrolle entwickeln, die sich um den Betrieb einer Plattform kümmert, zum anderen können sie die Rolle des Managers der Kundenschnittstelle anstreben.

Der Manager der Kundenschnittstelle

Für letztere Rolle gelten viele der Anforderungen, die wir im vorhergehenden Beitrag schon diskutiert haben: Kundennähe, Kundenverständnis – gewonnen aus Daten – und Kundenvertrauen sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren, um eine starke, nachhaltige Kundenbeziehung aufzubauen und den Kunden immer wieder zu begeistern. Traditionelle Dienstleistungsunternehmen sind meist in einer guten Startposition, was das Kundenvertrauen angeht, müssen aber häufig intensiv daran arbeiten, von angebotsorientiertem Denken und Prozessen zu nachfrage- beziehungsweise kundenorientierten Abläufen zu gelangen.

Herausforderung Plattform-Betreiber

Nicht erst seit Plattform-Geschäftsmodelle in aller Munde sind, streben viele Unternehmen diese Marktrolle an. Lang etablierte Dienstleistungsunternehmen machen dabei häufig die Erfahrung, dass gerade dieses Ziel sehr schwierig zu erreichen ist. Sie blicken häufig auf eine Geschäfts- und Produktstruktur, die aus vielen parallel existierenden Säulen besteht. In der Vergangenheit wurden existierende Angebote in der Regel beibehalten, während zusätzlich neue aufgebaut wurden. Angebote sind mit IT-Systemen hinterlegt, die häufig als eigenständige Systemlösungen implementiert wurden. Dadurch sind im Laufe der Zeit bei vielen Anbietern komplexe Serviceportfolios entstanden, die auf zahlreichen parallel nebeneinanderstehenden IT-Inseln realisiert sind. In sich langsam verändernden Märkten konnten Unternehmen durch kontinuierliche Optimierung der jeweiligen Angebotswelten und zugehörigen IT-Systemen erfolgreich sein. Mit zunehmender Marktdynamik leiden diese Geschäftsmodelle jedoch an Inflexibilität, wachsender Komplexität, fehlender Vernetzung und Integration und damit hoher Anfälligkeit für disruptive Veränderungen. Daher gehen zunehmend mehr Dienstleister dazu über, dem Beispiel anderer Branchen zu folgen und ihr Leistungsangebot sowie ihre Produktionsplattformen in modulare Einheiten aufzuteilen. Damit ist es ihnen möglich, die Systemkomplexität besser zu beherrschen und gleichzeitig Effizienz und Flexibilität zu steigern.

Modularisierung von Produkten und Produktionsplattform

Modularisierung bringt immer auch eine Standardisierung mit sich. Insofern ist eine Modularisierung von Services auch immer ein Weg hin zu einem Portfolio von standardisierten und vorgefertigten Leistungsbausteinen. Solche Bausteine existieren auf unterschiedlichen Ebenen wie Leistungsarten, Zusatzangeboten, Qualitätsstufen und Abrechnungsmodellen. Ein gutes Beispiel dafür sind die inzwischen sehr komplexen Tarifstrukturen der Luftfahrtindustrie, speziell der Billigflieger. Über die Zusammenfassung der Kernleistungen in einigen wenigen Leistungsarten lassen sich Skaleneffekte und damit Kostenvorteile erzielen, während die Zusatzangebote häufig dazu genutzt werden, die Gesamtumsätze in die Höhe zu treiben. Unter dem Strich trägt Modularisierung damit zu einer signifikanten Margenverbesserung bei.

Flexible Geschäftsarchitektur

Um einen modernen Dienstleister vollständig nach den Prinzipien der Modularisierung auszurichten, muss seine gesamte Geschäftsarchitektur den passenden Design Rules unterworfen werden. Dazu gehören neben den Leistungsbausteinen (Produkten) auch alle Elemente der Produktion. Letztere umfassen sowohl die Infrastruktur – zum Beispiel Flugzeuge, Filialen, Netzelemente – als auch alle Prozesse der Leistungserbringung, wie Leistungsbereitstellung, Leistungsdurchführung und Abrechnung, sowie die betriebsunterstützende IT. Zusätzlich muss als Element der Architektur ein gemeinsames Datenmodell für alle Bereiche geschaffen werden.

Nur mit diesem ganzheitlichen Architekturansatz, der das gesamte Unternehmen umfasst und die einzelnen Betrachtungswinkel Produkte, Infrastruktur, Prozesse und IT vereint, können die Vorteile der Modularisierung voll ausgeschöpft werden.

Integriertes Portfoliomanagement (oder Architekturmanagement)

Zentraler Leitgedanke einer modularen Geschäftsarchitektur ist der Portfoliobegriff, der jeweils die Produktmodule, Infrastrukturmodule, Prozessmodule und IT-Services zusammenfasst. Aufgrund der hohen marktseitigen Dynamik sind die Portfolios ständigen Veränderungen unterworfen. Die strukturelle Wettbewerbsfähigkeit, die durch die Modularisierung geschaffen wird, muss von daher durch eine dynamische Form von Portfolioveränderungen ergänzt werden. Wie bei der integrierten Geschäftsarchitektur kommt es auch hierbei entscheidend auf das koordinierte oder integrierte Portfoliomanagement an.

Eine modulare Architektur erlaubt Innovationsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen:

  1. Existierende Module können verändert oder in neuen Varianten ausgeprägt werden.
  2. Existierende Module können unterschiedlich oder neu kombiniert werden.
  3. Module können hinzugefügt oder entfernt (abgemanaget) werden.
  4. Der Zuschnitt der Modularisierung kann signifikant geändert werden (Remodularisierung).

Neben der Komplexitätsreduktion besteht der hohe Wettbewerbsvorteil von modularen Architekturen darin, dass Veränderungen an Modulen und auch die Kombination von Modulen schnell und einfach möglich sind. Dadurch können beispielsweise markt- oder technologieseitige Innovationen einfach in das Gesamtsystem integriert werden, ohne dessen Stabilität zu gefährden.

Entscheidend dabei ist aber, dass der architektonische Gesamtrahmen nicht verlassen wird. Deshalb ist es wichtig, einen Innovationsprozess zu definieren, der Impulse aus möglichst vielen Richtungen aufnehmen kann und ein koordiniertes Management der gekoppelten Portfolios beinhaltet. Auf diese Weise können Dienstleistungsunternehmen eine hohe Innovationsfähigkeit einhergehend mit kurzen Innovationszyklen erreichen. Vorliegende Erfahrungswerte zeigen, dass die Time-to-Market in vielen Fällen mehr als halbiert werden kann.

Öffnung der Plattform zum Business-Ökosystem

Ausgehend von einer modularisierten Geschäftsarchitektur ist dann der Weg hin zu einer offenen Plattform nicht weit. Module von Partnern können sehr einfach in die Gesamtwertschöpfung integriert und so ohne viel Aufwand ein Business-Ökosystem geschaffen werden.

Company ReBuilding als Grundprinzip des Wandels

Viele Branchen des Dienstleistungssektors waren besonders früh von der rasanten Entwicklung der neuen Technologien betroffen und somit Vorreiter der digitalen Transformation. Kennzeichnend ist, dass Technologie nicht mehr nur eine effiziente Leistungserstellung befähigt, sondern maßgeblich die Leistungswahrnehmung und die Kundeninteraktion prägt. Wenn Dienstleistungsunternehmen die Herausforderungen der digitalen Welt so angehen, dass sie einerseits sich als Anwalt des Kunden und damit Manager der Kundenschnittstelle verstehen und andererseits ihre Plattformflexibilität durch Modularisierung deutlich erhöhen, haben sie eine gute Chance, in der neuen horizontalen Geschäftswelt ihre Rolle und ihr Überleben zu finden. Ganz im Sinne des „Company ReBuilding“-Gedankens gilt es, die bisherigen Erfahrungen, Kompetenzen und Assets so in die neue Welt einzubringen, dass sie auf das Kundenverständnis und die Leistungsflexibilität einzahlen und damit neue Fähigkeiten entstehen.

#RebuildingEuropeMagazin

Die Welt durchläuft aktuell einen Technologieschock. Der Auslöser, die Digitalisierung, definiert die Parameter des wirtschaftlichen Handelns neu und verändert ganze Gesellschaften. Die Treiber unseres globalen Wirtschaftssystems gehen unterschiedlich damit um. Das Modell Silicon Valley aus den USA setzt auf kreative Zerstörung, das heißt digitale Plattformen mit globaler Reichweite entstehen neu in Konkurrenz zu den etablierten Unternehmen. Das chinesische Modell dagegen basiert auf einem staatlich massiv protegierten Heimatmarkt und erweist sich aktuell wirtschaftlich als besonders wettbewerbsstark.

Wie bewegen sich Deutschland und Europa zwischen diesen beiden dominanten Digitalmodellen? Es gibt Anzeichen, dass sich ein eigener „Europäischer Weg“ ausbildet. Spitzentechnologie und Sprunginnovation, ursprünglich die Grundlagen unserer etablierten Industrie, sind auch heute wieder die zentralen Schlüsselkompetenzen, in die wir all unsere Kräfte investieren müssen.

Diese Ausrichtung bestärkten auch unsere Kunden und Geschäftspartner auf der Premiere des Detecon Red Carpet Events im September 2018. Die Essenz dieses "Europäischen Weges" haben wir für Sie im Magazin Rebuilding Europe zusammengetragen.

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