Da die meisten global agierenden Unternehmen ihr gesamtes Geschäft nicht von einem einzigen Standort aus abdecken können, werden sogenannte OpCos als regionale Betriebe gegründet. Eine operative Gesellschaft (OpCo) kann als eine Produktionseinheit definiert werden, die das Tagesgeschäft in einer bestimmten Region oder einem bestimmten Markt betreibt. Die Interaktion mit lokalen Ressourcen und Kunden ist eine der entscheidenden Aktivitäten einer OpCo.
Das Digital Maturity Model bietet eine übergreifende Sicht auf die Digitalisierung einer gesamten Organisation und definiert sechs Kerngeschäftsdimensionen: Kunde, Strategie, Technologie, Betrieb, Kultur und Daten. Schaut man sich OpCos genauer an, so sind nach unserer Erfahrung die Dimensionen Strategy, Technology, Operations und Data durch das Mutterunternehmen vordefiniert, während die Dimension Culture für OpCos entscheidend ist.
"Kultur ist häufiger eine Quelle für Konflikte als für Synergien. Kulturelle Unterschiede sind bestenfalls ein Ärgernis und oft eine Katastrophe." Dieses provokante Zitat von Geert Hofstede spricht eines der wichtigsten Themen für global agierende Unternehmen und ihre operativen Einheiten an. Nach dem Digital Maturity Model (DMM) bestehen die kulturellen Herausforderungen und Chancen auf zwei Ebenen:
- Innerhalb der "Organisationskultur" im gesamten neuen Unternehmen, wobei die Gesamtkultur durch individuelle und kollektive Einflüsse untermauert werden muss. Daher sollte sie angemessen strukturiert sein, um die neue Geschäftsstrategie umzusetzen und hohe Leistung zu ermöglichen.
- Innerhalb der "Transformationsteam-Kultur" sollten individuelle und kollektive Einflüsse auch bei der Bildung der Teams, die für das Vorantreiben und die Umsetzung des Transformationsprogramms verantwortlich sind, erkannt und aufeinander abgestimmt werden. Dies beginnt oft von ganz oben, wo zunächst die Führungskräfte verstehen sollten, wie sie die Organisation am besten beeinflussen können und Entscheidungen treffen, die die gesamte Transformationsagenda vorantreiben. Dies sollte dann an die Teams weitergegeben werden, die für die Umsetzung der Transformation verantwortlich sind, und schließlich an die gesamte Organisation.
Durch das DMM-Assessment, das aus einem qualitativen und quantitativen Fragebogen sowie Vor-Ort-Workshops mit OpCos besteht, kann eine erste Einschätzung zur Umsetzung der Konzernanforderungen aufgezeigt werden. Basierend auf unseren Erfahrungen und Kenntnissen in der digitalen Transformation haben wir festgestellt, dass Themen wie Skill Management, Partner-/Lieferantenverhandlungen und die Bewertung von strategischen Investitionen als Teil der Konzernstrategie auf der OpCo-Ebene eher nicht funktionieren. Kulturelle Unterschiede, zum Beispiel in der MENA-Region, müssen in der Planungs- und Umsetzungsphase berücksichtigt werden. Hofstede beschrieb den Nahen Osten in seiner Einschätzung der Machtdistanz (Machtdistanz bedeutet, dass weniger mächtige Mitglieder von Institutionen und Organisationen innerhalb eines Landes erwarten und akzeptieren, dass die Macht ungleich verteilt ist), dass die Menschen eine hierarchische Ordnung akzeptieren, in der jeder seinen Platz hat und die keiner weiteren Rechtfertigung bedarf. Hierarchie in einer Organisation wird als Ausdruck inhärenter Ungleichheiten gesehen, Zentralisierung ist beliebt, Untergebene erwarten, dass man ihnen sagt, was sie zu tun haben, und der ideale Chef ist ein wohlwollender Autokrat.
Ähnliche Erkenntnisse wurden bei der DMM-Bewertung für OpCos im Nahen Osten gewonnen. Aufgrund des kulturellen Hintergrunds wurde ein robustes hierarchisches Verhalten identifiziert, das in den meisten OpCos eine klassische disziplinarische Führung untermauert. Ein gesundes Silo-Denken und begrenztes Streben nach Transparenz hemmen den notwendigen digitalen Wandel in Richtung Agilität. Neben der Offenheit wurden im Rahmen des Assessments auch fehlende Karriereentwicklungspfade und -ziele identifiziert. Eine der wichtigsten Erkenntnisse während des DMM-Assessments für OpCos im Nahen Osten, um kulturelle Restriktionen zu überwinden, war die Einführung von Mitarbeiteraustauschprogrammen. Austauschprogramme ermutigen Mitarbeiter und Manager, ihr kulturelles Bewusstsein zu erweitern, sind aber kein Allheilmittel, das sich auf alles anwenden lässt.
Warum ist das Digital Maturity Model ein Wendepunkt für die Bewertung von Gruppenstrategien?
Im Allgemeinen analysiert das DMM interne und externe Geschäfts- und Betriebsbedingungen - einschließlich des Marktes -, um Ökosystemmodelle zu entwickeln, die das digitale Portfolio stärken, erweitern und verbessern, während gemeinsame Ziele verfolgt werden. Mit dem Schwerpunkt auf der Bewertung von Konzernstrategien kann das DMM zum Vergleich des digitalen Reifegrads innerhalb anderer OpCos oder Geschäftseinheiten verwendet werden und hilft, Konzernentscheidungen hinsichtlich der verschiedenen Dimensionen zu verstehen und zu hinterfragen. Außerdem können die Bewertungsergebnisse als Grundlage für individuelle Verbesserungen der OpCos in Bezug auf Prozesse und Arbeitsverhalten verwendet werden.
