Agil skalieren mit SAFe: Wie gelingt die Transformation wirklich?

Seit September 2020 ist Detecon Gold Partner von Scaled Agile Inc., dem Anbieter des Scaled Agile Framework (SAFe). Bereits heute setzen mehr als 70 Prozent der Fortune-100-Unternehmen und zunehmend auch große europäische Firmen auf SAFe, um ihre agile Organisation strukturiert und nachhaltig aufzubauen. Die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist jedoch oft groß. Das gilt auch für das Thema Agilität. Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen hat für ihren Future Organization Report 2019 Unternehmen unter anderem danach gefragt, ob sie agile Methoden nutzen. Die Mehrheit sagte zwar ja, gab aber gleichzeitig zu, dass in den Köpfen der Mitarbeiter und in der Organisationskultur das agile Mindset häufig noch nicht verankert sei. Ein Grund dafür sehen Marcus Heuser und Michael Spiller, Detecon-Berater und Experten für agile Organisationen, in der falschen Vorgehensweise bei der Einführung agiler Methoden. Der Schalter lasse sich nicht einfach von klassischer, hierarchisch geprägter Unternehmensorganisation auf agil umstellen.

Die Ergebnisse der Sankt Gallener Studie sind etwas ernüchternd. Sind die Unternehmen nicht längst weiter auf dem Weg zu mehr Agilität?

Marcus Heuser: Zunächst sollte man vorsichtig sein, nur die Ergebnisse einer Studie zu betrachten. Es gibt mittlerweile zig Studien über Agilität, Scrum oder Kanban. Und was mir auffällt: Die Ergebnisse weichen voneinander ab. Wobei wir aus unserer Beratungspraxis in Agilitätsprojekten die Ergebnisse einer Kienbaum-Stepstone-Studie Agile Unternehmen vom Februar 2020 bestätigen können, nach der bisher weniger als 10 Prozent der Unternehmen in Deutschland wirklich agil arbeiten. Immerhin kennen aber mehr als zwei Drittel der Führungskräfte und über die Hälfte der Fachkräfte mindestens eine agile Methode. Das ist wenigstens ein Anfang.

Wenn man sich aber den Hype um das Thema Agilität anschaut, der sich insbesondere in der Corona-Krisensituation weiter verstärkt hat, könnte man meinen, Agilität wäre längst Standard. Warum sind die Unternehmen noch nicht so weit?

Michael Spiller: Weil es einen gewaltigen Unterschied ausmacht, mal ein oder zwei agile Projekte im Unternehmen zu starten oder die Organisation durchgängig auf agile Methoden umzustellen. Für Unternehmen, die seit Jahrzehnten klassisch strukturiert sind, in denen es Führungskräfte gibt, die nichts anderes kennen als das bisherige, hierarchische Rollenverständnis inklusive einer Steuerungsphilosophie nach Anweisung und Kontrolle, bedeutet Agilität einen fundamentalen Umbruch. Bei der Anwendung wird nämlich schnell klar, dass hier eine tiefgreifende Änderung der gesamten Organisation inkl. eines Umdenkens der Führungskräfte und der Mitarbeitenden auf allen Ebenen erforderlich ist. Da ist es nicht damit getan, sich ein Projekt rauszupicken, ein Team zusammenzustellen und dann zu sagen: Macht das jetzt bitte alles irgendwie agil. Das kann vielleicht einmal gut gehen. Aber die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass diese Vorgehensweise scheitert. Ein wesentlicher Grund für das Scheitern liegt in dem oft befürchteten Machtverlust von Führungskräften sowie in der Denkweise, dass solch eine Transformation auch kostengünstig in reduzierter Form durchgeführt werden kann. Was aber absolut nicht stimmt: Es geht um weniger Hierarchie und nicht um weniger Führung und Struktur. Im Gegenteil: Agile Organisationen brauchen starke Führung durch Servant Leadership und eine Transformation in eine klare Struktur damit nicht jeder blind losläuft und der Laden auseinanderfliegt.

Aber wie sollten Unternehmen vorgehen, wenn sie agiler werden wollen?

Michael Spiller: Ein bisschen agil geht nicht. Es geht um den Umbau einer bestehenden klassischen Organisation in eine agile Organisation und damit auch um die Einführung eines komplett neuen Betriebsmodells. Nachdem die ersten Schritte bspw. mit einem Testprojekt gegangen sind, wird schnell klar, dass das wahre Potenzial nur zum Tragen kommt, wenn Agilität unternehmensweit eingeführt wird. Mit einem selbstgestrickten Vorgehen zur Skalierung wird häufig bewusst oder unbewusst Rosinenpickerei von agilen Prinzipien und Methoden betrieben.

Marcus Heuser: Die Erfahrung von anderen Unternehmen, welche bereits erfolgreich Agilität einsetzen und das gewonnene Wissen in agile Frameworks zurückgespielt haben, sollte nicht ignoriert werden. Wir sind sehr davon überzeugt – und die Praxis bestätigt dies –, dass das weltweit renommierteste Framework für die agile Skalierung, das Scaled Agile Framework, kurz SAFe, auch das beste Framework ist. Einer wissenschaftlichen Studie der Hochschule Koblenz zufolge, die im Mai 2020 erscheinen ist, nutzen mehr als die Hälfte der über 600 Befragten SAFe. Allerdings setzt gerade mal ein Drittel überhaupt ein Framework ein.

Was spricht für den Einsatz eines Frameworks?

Marcus Heuser: SAFe ist ein umfangreicher und klar strukturierter Werkzeugkasten, der kontinuierlich weiterentwickelt wird. Da SAFe bereits in vielen Unternehmen weltweit mit Erfolg eingesetzt wird und die Scaled Agile Inc. Erfahrungswerte in das Framework zurückspielt, wird das Risiko minimiert, dass eine agile Transformation scheitert. Das Framework besteht aus einem Set an grundlegenden Prinzipien, Prozessen und bewährten Praktiken, mit denen sich agile Methoden in der gesamten Organisation einführen lassen. Der Fokus liegt dabei nicht auf der Umsetzung eines einzelnen, kleinen agilen Projektes. Es ist vielmehr für komplexe Projekte, Programme oder ganze Unternehmensbereiche gedacht, bei denen eine Vielzahl agiler Teams über unterschiedliche Ebenen hinweg produktiv zusammenarbeiten. Das Scaled Agile Framework adressiert hierbei mehrere Kernkompetenzen, die eine Organisation agilitätsreif machen. Unter anderem adressiert es Führungskräfte mit dem Lean Agile Leadership Ansatz, denn nur sie können den Wandel vorantreiben und müssen ihn auch unterstützen. Innerhalb eines Teams müssen bestimmte Skills vorhanden sein und Lean- und Agile-Methoden zur Anwendung kommen. Dabei brauchen die Teams einen eher auf Entwicklungsarbeit ausgerichteten Methodenansatz. Und es braucht ein Lean Portfolio Management, das eine stimmige Unternehmensstrategie mit entsprechenden finanziellen Überlegungen, die Portfolio Management und Compliance-Aspekte in Einklang bringt. Hierdurch werden die Grundvoraussetzungen geschaffen, die den Erfolg der agilen Transformation nach dem Scaled Agile Framework sicherstellen.

Detecon ist seit September 2020 einer der wenigen Scaled Agile Gold Partner in Deutschland. Wie profitieren Kunden davon?

Michael Spiller: Erst einmal sind wir durch diese Partnerschaft, für die wir uns umfänglich qualifizieren mussten, autorisiert, das Framework bei Kunden ganzheitlicher einzuführen als bisher. Dafür mussten wir eine vorgegebene Zahl an Experten für die Einführung von SAFe, sogenannten SAFe Program Consultants vorweisen, die an allen internationalen Standorten der Detecon arbeiten. Wir dürfen jetzt weltweit projektbezogene sowie öffentliche Trainings aus einem umfangreichen Trainingsportfolio anbieten und sind mit der von Scaled Agile Inc. verifizierten Güte unserer Erfahrung Trusted Advisor für große Transformations­projekte. Inzwischen haben wir große SAFe-Einführungsprojekte bei Unternehmen in Branchen wie Automotive, Logistik, Energie, Öffentliche Verwaltung oder Telekommunikation durchgeführt.

Welche Vorteile bringt SAFE konkret für die Unternehmen? Einfach nur agil zu sein ist doch zu wenig.

Michael Spiller: Zum Beispiel konnten wir bei der Deutschen Telekom SAFe in mehreren Bereichen erfolgreich einführen und basierend auf diesen Erfahrungen rollt die Telekom jetzt SAFe sukzessive im gesamten Unternehmen aus. In den Bereichen, in denen wir bei der Telekom SAFe eingeführt haben, lässt sich nachweisen, dass das Time-to-market von Produkten deutlich beschleunigt werden konnte. Aber schnelleres Time-to-market ist nur ein Ziel, was sich ein Unternehmen stecken kann. Andere haben vielleicht ein Qualitätsproblem. Auch hier kann SAFe dazu beitragen, mit agilen Methoden die Qualität zu steigern.

Was macht es so kompliziert, ein Unternehmen agiler zu machen?

Marcus Heuser: Weil es dabei anfangen muss, erst einmal zu begreifen, warum ein Unternehmen seine Arbeitsweise überhaupt ändern sollte. Dafür müssen sich Führungskräfte kritisch mit ihrer aktuellen Situation befassen. Wer gibt schon gerne zu, dass es in einigen Bereichen des eigenen Unternehmens besser laufen könnte. Man stellt vielleicht fest, dass die eigenen Produkte am Kunden vorbei entwickelt werden oder zu spät auf den Markt kommen oder mit schlechter Qualität. Wer solche Wahrheiten aber nicht zulässt, sieht auch keinen Grund, die Art und Weise zu verändern, wie die eigene Organisation arbeiten sollte.

Agiles Arbeiten betrifft aber nicht nur die Führungskräfte?

Marcus Heuser: Es braucht einen grundsätzlichen Wandel der Kultur und betrifft damit alle Mitarbeiter. Die Hierarchie wird komplett umgedreht. Wer bis dato in der Rolle des reinen Umsetzers war, von dem wird jetzt Entscheidungskompetenz gefordert. Er soll an Lösungsvorschlägen mitwirken, Problemstellungen erkennen. Das sind Viele nicht gewohnt. Und die Führungskräfte müssen ihren Leuten vertrauen und loslassen können. Daher muss zunächst eine Veränderung der Mentalität innerhalb der Organisation erfolgen.

Michael Spiller: Wenn dieser Wandel nicht stattfindet und keine intrinsische Motivation da ist, hilft SAFe auch nicht weiter. Denn SAFe gibt Struktur, hält Checklisten vor, zeigt, wie sich Teams zusammensetzen sollten, welche Rollen besetzt sein müssen. Aber SAFe verändert nicht das Denken an sich. Dieser Umdenkprozess muss während der Transformation passieren, ansonsten wird ein Unternehmen auch nicht mit SAFe agil.

Ist die Erwartungshaltung an Agilität nicht zu hoch? Agilität allein kann doch aus einer Maus keinen Elefanten machen?

Marcus Heuser: Wir stellen immer wieder fest, dass es ein falsches Verständnis von Agilität gibt. Das liegt häufig daran, dass das Management ökonomische Prinzipien auf den Kopf stellen will. Das Management will am liebsten mit weniger Leuten in kürzester Zeit mehr schaffen. Das kann auch ein Ziel sein, aber muss ein sehr, sehr langfristiges Ziel sein. Erst muss man sich mit der Transformation auseinandersetzen. Dann kommt die operative Entwicklung. Das dauert, aber das Management ist oft ungeduldig. Nach ein paar Wochen kommen die Fragen: Was habt ihr erreicht? Welche KPIs konntet ihr verbessern? Wenn dann gesagt wird, wir sind in der Transformation ein Stück weitergekommen, reicht es dem Management oft nicht. Dann scheitert der Wandel hin zu mehr Agilität.

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