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Pauls Problem und Dunbars Nummer

Wie eine wachsende Organisation handlungs- und innovationsfähig bleibt

Paul hat eine Idee…
Wer von Ihnen längere Zeit in einem größeren Unternehmen gearbeitet hat, kennt sicher dieses Problem: Paul arbeitet in einer Firma und hat eine großartige Idee – ein smartphonegesteuertes, via modernster Militärtechnik auf den Meter genau lokalisierbares Feuerzeug, das nie wieder verloren gehen kann. Er ist sich sicher, dass seine Idee den Markt für Feuerzeuge revolutionieren wird und stellt sie seinem Chef Stefan vor. Auch Stefan findet die Idee toll, gibt jedoch zu bedenken, dass ihr Bereich für diese Art Produkt nicht zuständig sei. Außerdem fehle es an Budget. Stefan hat aber eine weitere Idee: Paul könne doch mit Anna aus dem Marketing sprechen. Diese habe gute Kontakte im Unternehmen und könne möglicherweise Ansprechpartner identifizieren, die Paul bei der Umsetzung seiner Idee helfen könnten. Anna ist hellauf begeistert (Als passionierte Raucherin weiß sie genau, wie ärgerlich es ist, sein Feuerzeug zu verlegen. Vor lauter Vorfreude möchte sie eine Rauchen gehen, stellt aber verärgert fest, dass sie wieder einmal das verdammte Feuerzeug verlegt hat). Das könnte das nächste große Ding sein, da ist sie sich sicher. Gut, dass Paul zu ihr kam, sie hat genau die richtigen Leute im Kopf: Sie denkt an Karl aus dem Produktmanagement – so einen brauchen sie unbedingt. Außerdem sollten sie unbedingt mit Julia aus dem Finance-Bereich sprechen, schließlich benötigen sie für eine Umsetzung auch Budget. Dann fällt ihr noch Andrea aus dem unternehmenseigenen Innovation Lab ein. Pauls Idee ist doch super-innovativ und revolutionär. Die würden sie mit Begeisterung aufnehmen (schließlich haben sie schon seit Jahren keine richtige Innovation mehr herausgebracht). Zu guter Letzt brauchen sie natürlich Anna selbst. Sie kennt schließlich jeden – das kann nie schaden.  

 … und keiner will sie haben
Julia meint zunächst, das mit der Idee sei gar nicht so einfach. Schließlich bräuchten sie ein Budget. Dafür müsse man zunächst einmal mit ihrem Bereichsleiter sprechen und klären, ob dies überhaupt möglich wäre. Alternativ müsse man sich um einen Sponsor kümmern. Sie habe da bereits 1-2 Kontakte im Kopf, mit denen sie mal sprechen könnte. Dann müsste man mal schauen.

Ähnlich verhalten äußert sich Andrea zu der Idee. Ja, die Idee sei zwar interessant, doch die Pipeline des Innovation Labs sei bereits randvoll. Außerdem sei das gar nicht ihre Entscheidung. Vielmehr müsse man da mit ihrem Chef und den Verantwortlichen aus dem Strategiebereich sprechen. Wer das genau sei, das wisse sie zwar gerade nicht, aber sie kenne da jemanden, der jemanden kennt, der da sicherlich weiterhelfen könne. Mit dem müsse man unbedingt sprechen. Paul hat ein Problem. Nennen wir es Pauls Problem.

Ok. Wir geben zu. Pauls Problem ist an der einen oder anderen Stelle ein wenig konstruiert. Auch ist fraglich, ob die Menschheit dieses Feuerzeug (wenn es dieses nicht längst schon gibt) tatsächlich benötigt. Aber dennoch trifft das Beispiel den Kern der Problematik. Gut möglich, dass Paul mit seinem Unterfangen erfolgreich sein wird. Wahrscheinlicher ist es jedoch, dass dieses in den Weiten des Unternehmens versanden wird. Tayloristisch verteilte Verantwortlichkeiten, Unmengen einzubindender Stakeholder und unzählige Abstimmungsschleifen machen die Arbeit in größeren Organisationen häufig nicht nur frustrierend, sondern lassen die Beteiligten bisweilen vergessen, worin deren originärer Sinn überhaupt bestand – Sisyphos lässt grüßen.

Bildquelle: Zappos. Auf: https://www.zapposinsights.com/about/holacracy

Pauls Problem und die Economies of Scale
Pauls Problem ist nicht neu. Anschaulich beschrieben wird es in den Economies of Scale: Wachsen Produktionsmenge und Unternehmen, bringt dies zunächst Vorteile mit sich. Das ist logisch. Steigere ich die Zahl der produzierten Einheiten bei gleichbleibenden Fixkosten, kann ich dadurch meine Stückkosten senken. Das klingt toll (ist es auch). Leider lässt sich dies aber nicht bis zur Unendlichkeit fortführen. Ab einer gewissen Produktionsmenge wandeln sich die Größenvorteile in Größennachteile: Plötzlich geht die Steigerung meiner Produktionsmenge mit einer überproportionalen Steigerung der Produktionskosten einher.

Warum ist dies der Fall? Mit jedem Wachstum des Unternehmens steigen Abstimmungs- und Koordinationsaufwand. Würde Paul in einem Unternehmen mit fünf Mitarbeitern arbeiten, so gäbe es genau 15 mögliche Kommunikationswege. In diesem Fall hätte Paul kein Problem (zumindest nicht Pauls Problem). Wächst die Mitarbeiterzahl nun auf 10 an, dann liegen bereits 55 mögliche Kommunikationswege vor. Ist das Unternehmen auf eine Größe von mehreren tausend Mitarbeitern angewachsen, ist die Zahl der Kommunikationswege und der damit einhergehende Abstimmungsaufwand auf ein nahezu nicht mehr zu bewältigendes Maß angestiegen. Das Unternehmen ist ineffizient. Es hat zu viele Akteure. Es hat Pauls Problem. Hier stellt sich natürlich die Frage: wie viele Akteure wären denn optimal?

Company ReBuilding und Dunbars Nummer
Mit ebendieser Frage haben wir uns im Rahmen unseres Company ReBuilding-Ansatzes befasst und berufen uns zur Beantwortung auf Dunbars Nummer. Die Antwort lautet: 150. Unter Dunbars Nummer versteht man die theoretische kognitive Grenze, bis zu welcherMenschen in der Lage sind, soziale Beziehungen zu unterhalten. Die Nummer geht, wie der Name nahelegt, auf den Anthropologen Robin Dunbar zurück. Dunbar beschäftigte sich damals mit der Größe von Gruppen, in der verschiedene Affenarten zusammenlebten. Im Laufe der Forschungen stellten er und sein Team fest, dass die Größe der Gruppe sich proportional zur Größe des Neocortex des jeweiligen Affenhirns verhielt. Der Neocortex des Menschen ist größer als der des Affen. Aufbauend auf seine Forschungen errechnete Dunbar eine ideale Gruppengröße von 147,8 Menschen.

Um seine Theorie zu überprüfen studierte er Stämme und Völker zu verschiedenen Zeitpunkten der Menschheitsgeschichte. Die Gruppengröße bewegte sich auffällig oft um die Zahl 150 herum. Ein ähnliches Muster ließ sich in der Organisation militärischer Einheiten finden. Eine häufig angewandte Faustregel geht hier davon aus, dass die Größe funktionaler Kampfeinheiten die Größe von 200 Mann nicht überschreiten sollte.

Dunbar geht indes davon aus, dass die ideale Gruppengröße nicht nur mit der Anforderung, kontrollierbar zu sein, zusammenhängt. In den vergangenen Jahrhunderten haben sich die Möglichkeiten der Kommunikationstechnik stetig verbessert. Wäre die Gruppengröße lediglich auf den Aspekt der Kontrolle zurückzuführen, wäre diese folglich mit Fortschreiten der technischen Entwicklung angestiegen. In Zeiten von Social Media und weltweiter Vernetzung dürfte die Gruppengröße heutzutage demnach keiner Begrenzung mehr unterliegen.

Von den Amish lernen
Dunbar geht davon aus, dass es sich schwierig gestaltet, größere Anzahlen an Menschen ausreichend miteinander bekannt zu machen und sie so in Interaktion zu bringen, dass sie effektiv und effizient als eine Einheit zusammenarbeiten können. Dies bedeutet, dass die Qualität der Zusammenarbeit sich ab einer bestimmten Gruppengröße verschlechtert, womit wir wieder bei Pauls Problem wären. Um Pauls Problem zu lösen, muss man sich nicht nur fragen, welche Gruppengröße ideal wäre (wie wir gelernt haben: 150), sondern auch, was zu tun ist, wenn eine Gruppe die kritische Größe erreicht hat. Einen Lösungsansatz finden wir ebenfalls in Dunbars Forschung. Auch in der Kirchengemeinde der Amish People übersteigt die Gruppengröße die Zahl 150 nicht. Sobald die Gruppe den Grenzwert erreicht hat, spaltet sie sich in zwei neue Gruppen auf – im Prinzip eine Art Zellteilung. Die einzelnen Gruppen, die sich auf diese Art und Weise bilden, agieren zwar weitestgehend autonom, sind jedoch nicht strikt voneinander abgegrenzt. Vielmehr agieren sie in einer Art Satellitenverbund. Sie bilden eine Zellstruktur. Jedes Mal, wenn die Wachstumsgrenze erreicht ist, greift das Prinzip der Zellteilung aufs Neue. Qualität und Effektivität der Interaktion in der Zelle selbst können so dauerhaft bewahrt werden.

Gore macht’s vor: Das Prinzip der Zellteilung im Unternehmen
Um Pauls Problem (und damit das der ineffizienten und nicht handlungsfähigen Organisation) zu lösen, müssen wir das soeben erläuterte Prinzip auf den Unternehmenskontext übertragen. Einige werden nun sicherlich anmerken, dass das Prinzip der Zellteilung bisweilen sehr abstrakt scheint. Es ist fraglich, ob sich ein sozio-kulturelles Phänomen ohne Weiteres auf den Unternehmenskontext übertragen lässt. Auf den ersten Blick mag der Einwand berechtigt scheinen. Doch es gibt bereits heute Unternehmen, die ihre Organisation nach dem Prinzip der Zellteilung ausrichten. Einer der berühmtesten Vertreter und extremsten Verfechter dieses Prinzips ist Gore.

Das US-amerikanische Unternehmen ist einer der erfolgreichsten Materialhersteller. Gores Produkte finden sich in verschiedensten Industrien wieder. Von medizinischen Implantaten über Bekleidungsmaterialien bis hin zu Belüftungs- und Fasertechnologien – Gores Technologien werden vielfältig eingesetzt. Dass Gore erfolgreich ist, zeigt sich mit Blick auf die Zahlen. Das Unternehmen beschäftigt rund 9.500 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von ca. 3 Mrd. US-Dollar. Das Unternehmen agiert weltweit und besitzt Standorte in über 25 Ländern. Darüber hinaus wird Gore regelmäßig unter den attraktivsten US-amerikanischen Arbeitgebern gelistet.

Gore könnte man als Blueprint für die Umsetzung von Dunbars Nummer bezeichnen. Bill Gore, Gründer des Unternehmens, stellte fest, dass Abläufe sich ab einer Größe von 150 zunehmend komplex und umständlich gestalten – man könnte sagen, er erfasste Pauls Problem. In der Auseinandersetzung mit der Problematik wählte er einen Lösungsansatz, der sich mit den zuvor erläuterten Strukturen der Amish deckt:

Gore hat für sämtliche Fabriken ein Größenlimit von 150 Mitarbeitern definiert. Sobald eine der Fabriken diese Größe erreicht hat, wird diese geteilt. Das Prinzip lautet: „everyone knows everyone“. Eine überschaubare Zahl von Beziehungen ermöglicht eine effektive Zusammenarbeit. Darüber hinaus wird bei Gore davon ausgegangen, dass der geschaffene Zusammenhalt und die Zugehörigkeit zum einen die Notwendigkeit von steuernden Hierarchien und Entscheidungsinstanzen reduzieren und zum anderen das individuelle Commitment der einzelnen Akteure zum Unternehmen stärken. Jede dieser Zellen agiert autonom, die Analogie zur Zellstruktur der Amish wird erkennbar.

Die Zelle als Unternehmen im Unternehmen
Nun stellen wir uns das Ganze einmal vor und bedienen uns der Methodik der Milchmädchenrechnung. Wenn ein Unternehmen mit 9.500 Mitarbeitern sich in autonom agierende Zellen aufgliedert, dann ergibt dies 63 selbstständige Einheiten. Ein solches Netzwerk klingt zunächst nicht komplexitätsreduzierend, sondern nach einer nicht steuerbaren Masse. Extrapolieren wir die Unternehmensgröße auf einen Konzern mit mehreren hunderttausend Mitarbeitern, so scheint Dunbars Prinzip für den Unternehmenskontext nicht praktikabel. Diese Annahme ist nicht korrekt. Grundlage, damit Gores Ansatz funktioniert, bildet die klare Zuordnung von Verantwortungen. Die beginnt bei der jeweiligen Rolle des einzelnen Mitarbeiters und endet bei der Zelle als Teil einer übergreifenden Zellstruktur. Jede einzelne Zelle (im Falle Gores) verantwortet alleinig ein in sich geschlossenes Produkt über sämtliche Ebenen der Wertschöpfung hinweg, d.h. von der Entwicklung über die Herstellung bis hin zu Vertrieb und Marketing – jede Zelle ist ein Unternehmen für sich.

Ein anschauliches Beispiel bietet Gore-Tex, Gores Marke für Funktionstextilien. Als Gore-Tex die kritische Größe erreichte, wurde die Einheit in zwei neue Zellen aufgeteilt. Die Lifestyle-orientierten Produkte, wie Schuhe und Rucksäcke wurden aus der bestehenden Zelle herausgelöst und agierten fortan autonom. Zurück blieben die Produkte, deren Schwerpunkt vor allem auf institutionellen Aspekten liegt (z.B. Feuerwehruniformen). Das Beispiel Gore zeigt uns zwei Dinge: Dunbars Prinzip lässt sich auf den Unternehmenskontext übertragen. Darüber hinaus zeigt es einen Weg auf, wie insbesondere große Unternehmen trotz der Vielzahl ihrer Akteure ein flexibles und effizientes Agieren sicherstellen können.

Pauls Problem und Dunbars Lösung
Kehren wir zurück zu Pauls Problem. Würde Pauls Unternehmen, ähnlich wie Gore und dem Company-ReBuilding-Ansatz folgend, nach Dunbars Prinzip agieren, würde das Problem sich in Luft auflösen. Weiter ist davon auszugehen, dass es auch dem Unternehmen, befreit von Pauls Problem, deutlich besser ergehen würde. Ob die ideale Größe letztlich 150 beträgt ist sicherlich fraglich, da Dunbars Transfer vom Affen auf den Menschen kritisch zu hinterfragen ist. Die limitierte Größe einer Organisation (seien es 130, 150 oder 200 Akteure) erachten wir jedoch als Grundvoraussetzung, um eine effektive Zusammenarbeit sicherzustellen. Kürzere Entscheidungswege und größere Handlungsfreiheiten münden letztlich in eine erhöhte Durchlässigkeit von Ideen, steigern in der Folge die Wettbewerbsfähigkeit und bilden auf lange Sicht einen wesentlichen Grundstein zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Und Paul darf man sich jetzt als zufriedenen Mitarbeiter vorstellen.

 

Quellen:
Koch (2010): Alle Freunde auf einen Blick. Auf: https://www.zeit.de/digital/internet/2010-08/soziale-netzwerke-freunde

Allen (2004): http://www.lifewithalacrity.com/2004/03/the_dunbar_numb.html
Dunbar (2010): How Many Friends Does One Person Need? Dunbar’s Number and Other Evolutionary Quirks, S. 21 ff. Harvard University Press, Massachusetts
Dunbar (2011): Friends to count on. Auf: https://www.theguardian.com/science/2011/apr/25/few-people-dunbars-number
Whatsthepont (2011): Employee Engagement – is 150 the Magic Number, plus something else? Auf: https://whatsthepont.com/2011/12/15/employee-engagement-is-150-the-magic-number-plus-something-else/
Kontzer (2011): The Tipping Point: Still Current After All These Years. Auf: http://blogs.cioinsight.com/it-management/the-tipping-point-still-current-after-all-these-years.html
Gladwell (2016): Tipping Point: Wie kleine Dinge Großes bewirken können. Random House GmbH, München
Wagner, Vinke (2018): Company ReBuilding: Die Erschütterung der alten Macht, https://www.detecon.com/de/Publikationen/company-rebuilding-die-erschuetterung-der-alten-macht

 

 

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