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Wie man das Powerhouse des Silicon Valley nutzen kann

Innovationsmanagement

Auch deutsche Unternehmen sind im Silicon Valley aktiv und arbeitenan einer Vielzahl an Innovationsprojekten. Wir haben einige dieser Unternehmen zu ihrer Auffassung über Innovation befragt. Das Ergebnis: Zehn Erfolgsfaktoren haben sich herauskristallisiert, die die Aktivitäten der führenden Innovationsunternehmen kennzeichnen.

Silicon Valley ist bekannt als der Ort, an dem Ideen für neue Produkte und Services gedeihen. Große amerikanische Unternehmen wie Xerox, ATT, General Electric, IBM oder Wal-Mart haben ihre Innovation Labs schon vor langer Zeit hier etabliert, um Wissen zu bündeln und neue Produktentwicklungszyklen voranzutreiben. Da sich der Schwerpunkt im Valley von HighTech auf eine branchenübergreifende Disruption ausgeweitet hat, haben mittlerweile auch mehr als 500 Non-Tech-Unternehmen ihre Innovation Labs hier angesiedelt.

Das Silicon Valley lockt auch deutsche Unternehmen an

Silicon Valley ist ein einzigartiges Ökosystem, das von Unternehmen genutzt wird, um mit Accelerator-Programmen wie  Y Combinator oder 500 Startups, Universitäten wie UC Berkeley und Stanford University oder Think Tanks wie Singularity University oder dem Orange Institute zu kollaborieren. In vielen Fällen bauen sie neue Netzwerke auf, um Zugang zu Ideen und Startups zu erhalten und das eigene Unternehmenswachstum zu fördern.

Diese Beispiele haben in Deutschland große Aufmerksamkeit erregt. Einige Unternehmen sahen sich ermutigt, Innovationsaktivitäten im Silicon Valley zu starten, um sich selbst neu zu erfinden und neue Organisationsstrukturen zu entwickeln, die wiederum die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle, Produkte und Services ermöglichen.

Um ein wenig Licht in die dunkle Landschaft des „deutschen Silicon Valley“ zu bringen, haben wir diejenigen Unternehmen analysiert, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, das Geheimnis um den „heiligen Innovationsgral“ im Valley zu lüften. Über 130 deutsche Unternehmen wurden identifiziert, die in der Bay Area Innovationsaktivitäten verfolgen. SAP war 1993 eines der ersten Unternehmen, das im Silicon Valley eine Niederlassung errichtet hat. Die Automobilindustrie zog schnell nach, wobei Daimler das erste Automobilunternehmen war, das 1995 im Valley vertreten war – noch vor den amerikanischen Automobilherstellern. Während die Automobilunternehmen somit zu den Pionieren des Valley zählen, wurden die meisten Innovationsaktivitäten erst in den letzten Jahren gestartet. Insbesondere seit 2015 ist ein starker Anstieg von Innovation Labs zu verzeichnen.

Unternehmensmix in unserer Befragung – DAX 30 dominieren

Eines fällt bei näherer Betrachtung allerdings ins Auge: die hohe Präsenz von DAX 30 Unternehmen. Auffallend ist, dass zum Stand der Untersuchung der DAX 30 Unternehmen 18 von ihnen Innovationsprojekte im Silicon Valley ausführen.

Nach der ersten Analyse haben wir 15 Führungskräfte aus deutschen Unternehmen interviewt, die für ein Innovation Lab im Silicon Valley arbeiten. Ziel war es, einen tieferen Einblick in deren Auffassung über Innovationen im Ausland zu erlangen und die zentralen Ergebnisse zusammenzufassen. Bei den befragten Unternehmen, handelte es sich um schnell wachsende Startups bis hin zu dem berühmten deutschen „Mittelstand“ sowie diversen DAX-30-Unternehmen, die in den Branchen Automobil, Energieversorgung, Pharma, Gesundheitswesen, Medien, Software, Technologie, e-Commerce oder Telekommunikation tätig sind. Basierend auf dieser Studie haben wir die zentralen Erfolgsfaktoren für Innovationsaktivitäten deutscher Unternehmen im Silicon Valley zusammengefasst.

Identifizierte Erfolgsfaktoren für die Gründung und den Betrieb von Innovation Labs

Zehn Erfolgsfaktoren wurden identifiziert, die bei führenden Unternehmen für die Gründung und für das Betreiben erfolgreicher Innovation Labs im Silicon Valley relevant sind.

1. Der erste Erfolgsfaktor betrifft die Mentalität eines Unternehmens, die für die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens essentiell ist. Hierzu lassen sich zwei Extrembeispiele anführen. Ist die Mentalität rückwärtsgewandt, tendiert ein Unternehmen dazu, sich auf vergangene Erfolge zu beziehen, den Fokus auf bewährte Methoden und Best Practices zu richten und Errungenschaften zu bewahren. Eine solche Mentalität zeugt von einer geringen Risikobereitschaft, beschränkt sich auf inkrementelle Innovation und zeichnet sich durch eine einseitige Marktausrichtung aus. Dagegen tendiert ein Unternehmen mit einer zukunftsorientierten Mentalität dazu, sich auf die Zukunft und auf neue Möglichkeiten zu konzentrieren, ein kontinuierliches Change Management zu betreiben, risikofreudiger zu sein, radikale und disruptive Innovation in den Fokus zu stellen und den Markt weit gefasster zu definieren.

Unternehmen müssen ihr Mindset hierarchieübergreifend identifizieren und die Spannbreite zwischen einem stärker konservativen und einem stärker visionär ausgerichteten Handeln definieren. Ein konservatives Unternehmen sollte vorsichtig sein und nicht plötzlich durch Gründung einer F&E-Abteilung oder einer Venture Capital Abteilung radikale Innovationen verfolgen. Ein vorsichtiges Abwägen führt zu einer höheren Akzeptanz und stärkt den Willen der Führungskräfte des mittleren Managements und der Mitarbeiter entsprechende Maßnahmen durchzuführen.

2. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist die strategische Ausrichtung. Innovation Labs lösen im Erfolgsfall Probleme von hoher strategischer Bedeutung. Dafür müssen diese Aktivitäten eng mit der Unternehmensstrategie, den Unternehmenszielen und den wichtigsten Prozessen verzahnt sein. Dafür muss der nötige Austausch zwischen dem Innovation Lab und den Stakeholdern in Deutschland regelmäßig stattfinden – auch durch Besuche der wichtigsten Entscheidungsträger beim Innovation Outpost. Wichtig ist es, den Austausch aber nicht nur auf der Ebene strategischer Diskussionen zu belassen, sondern möglichst schnell gemeinsame Erfolgsgeschichten zu schreiben. Viele Innovation Labs haben oft Schwierigkeiten, sich nach dem Austausch von Entscheidungspersonen in der deutschen Organisation wieder zu positionieren, da hier die große Entfernung zur Heimat extrem hinderlich sein kann.

3. Das Setup erfolgreicher Innovation Labs basiert auf vier zentralen Säulen: klare Ziele, hohe Autonomie, starker Fokus und nötige Dezentralisierung. Klare qualitative und quantitative Ziele ermöglichen es dem Unternehmen den Innovationsoutput effektiver zu steuern. Das Team vor Ort sollte mit umfangreichen Handlungsvollmachten ausgestattet sein, da es zumeist selbst am besten entscheiden kann, mit welchen Methoden sich die Ziele erreichen lassen. Während viele Unternehmen kurz nach der Errichtung ihres Innovation Labs die Zielrichtung aus den Augen verlieren, konzentrieren sich erfolgreiche Unternehmen auf zwei bis drei Maßnahmen in einer bestimmten Zeitspanne. Von der deutschen Zentrale unabhängige Unternehmensfunk tionen helfen größeren Labs, effektiver zu sein, wenn sie zum Beispiel ihre eigenen HR- und IT-Bereiche kontrollieren können.

„Der Fokus ist entscheidend. Es ist, als wäre man ein Kind im Süßwarenladen, das vom Überangebot erschlagen wird.“

4. Einer der wichtigsten Faktoren, die die Innovationsaktivitäten grundlegend beeinflussen, sind die Mitarbeiter. Die Zusammenstellung des richtigen Teams und die Aufrechterhaltung der Motivation sind für den gesamten Innovationsoutput elementar. Es wird immer deutlicher, dass Unternehmen mit einer kulturell vielfältigen Belegschaft einen größeren Output und bessere  finanzielle Ergebnisse erzielen. Intelligente Kreative zeichnen sich durch Eigenschaften wie spielerische Herangehensweise, Aufgeschlossenheit und Flexibilität verbunden mit einem hohen Ausmaß an Energie und der Bereitschaft Risiken einzugehen aus. Führungskräfte müssen gegenüber solchen Mitarbeitern, die „anders“ sind und sich in irgendeiner Weise von der übrigen Belegschaft unterscheiden, jedoch mit außerordentlichen Talenten zum Unternehmenserfolg beitragen, wesentlich aufgeschlossener sein.

Für Innovationsaktivitäten wie Scouting, Partnering oder Venture Capital sind unterschiedliche Nationalitäten und insbesondere erfahrene Mitarbeiter vor Ort für das Knüpfen der richtigen Kontakte unverzichtbar. Trends und Innovationen können somit effektiver aufgespürt werden und damit erheblich zum Gesamterfolg beitragen. Das richtige Mindset, einschlägige Erfahrungen und eine gute Vernetzung innerhalb der deutschen Unternehmensstruktur sind ebenfalls unerlässlich. Topmanager müssen klare Vorstellungen über die Art von gesuchten Mitarbeitern haben und das Recruiting selbst verantworten.

“Die richtigen Mitarbeiter einzustellen und diesen die Freiheit einzuräumen, in Bereichen zu arbeiten, in denen sie leidenschaftlich gern tätig sind,
steigert den Erfolg unserer Innovation Labs immens.“

5. Ist die Entwicklung der Strategie abgeschlossen und die Entscheidung für den Aufbau eines Innovation Labs gefallen, ist vor allem die Geschwindigkeit entscheidend. Der Prozess beginnt mit dem Ausgangs-Setup, für den sich ein pragmatisches Vorgehen mit Ausnahme eines kapital- und personalintensiveren F&E-Setup bewährt hat. Dann folgt die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Im Vergleich zu dem eher üblichen Verfahren in deutschen Unternehmen, bei dem es bis zu einem Monat dauern kann, bis neue Mitarbeiter vollständig einsatzfähig sind, benötigen Mitarbeiter des Silicon Valley bereits am ersten Arbeitstag sämtliche Hardware, Software und Tools. Ist dies nicht gegeben, sehen diese Mitarbeiter ihre Chancen schwinden, einen schnellen und hohen Einfluss auf das Unternehmen, die Produkte und den Service ausüben zu können. In der Folge verlassen sie das Unternehmen und ziehen zu jenen Silicon Valley Unternehmen weiter, die den Fokus auf ein pragmatisches Onboarding legen. 

„Sobald die Strategie steht und das Innovation Lab aufgebaut ist, sind Geschwindigkeit und Marktmomentum jederzeit besser als Perfektion.“

Ein Hochgeschwindigkeitsansatz zur Durchführung sämtlicher Innovationsaktivitäten, wie Scouting, Partnering oder die Entwicklung von Minimal Viable Products (MVP), wird als unverzichtbar erachtet. Ein fortlaufender und schneller Austausch von Informationen und Fortschritten beflügelt ebenfalls die Zusammenarbeit zwischen zwei weit voneinander entfernten Gebieten.

6. Der sechste Erfolgsfaktor ist die Gesamtattraktivität des Angebots eines Unternehmens. Diverse Unternehmen wetteifern darum, mit bestimmten Startups zu kollaborieren, sie zu beraten oder ihre Technologien zu unterstützen, damit sie zu den Ersten gehören, die von den Entwicklungen dieser Startups profitieren. Die Attraktivität eines Unternehmens steigt in Bezug auf die Qualität und Quantität ihres Angebots. Aus den Ergebnissen einiger der befragten Unternehmen geht hervor, dass ihre  Attraktivität steigt, wenn sie Startups im Silicon Valley den Marktzugang zu ihrem deutschen Kundenstamm anbieten. Andere wiederum nennen Angebote wie günstige Mietkonditionen, Mentoring, einschlägigen Support und die Möglichkeit, an Spitzentechnologien zu arbeiten. Darüber hinaus gilt der nachweisliche Erfolg eines Unternehmens in der Zusammenarbeit mit Startups und Forschungsinstituten ebenfalls als vorteilhaftes Kriterium für weitere Kooperationen. Kann ein Unternehmen bereits fruchtbare Partnerschaften vorweisen, verfügt es über einen erheblichen Wettbewerbsvorteil.

„Wenn wir den Startups erzählen, dass sie direkt mit unserem CEO, der ein DAX 30 Unternehmen führt, kommunizieren können, dann erfüllen wir das Versprechen auch.“

7. Der Aufbau eines umfangreichen und gut funktionierenden Netzwerks als siebter Erfolgsfaktor ermöglicht es Unternehmen, Wissen über neue Startups, Technologien, Trends und bevorstehende Änderungen im Valley zu erlangen. Damit unterstützt es Unternehmen ebenfalls dabei, zu den Ersten zu gehören, die Zugang zu einer neuen Technologie oder zu Venture-CapitalInvestitionsrunden erhalten. Abhängig von der Art der Innovationsaktivität variiert die Relevanz, die dem Eintauchen in das lokale Startup-Ökosystem beigemessen wird, doch generell betrachtet ist es für die meisten Innovationsaktivitäten von zentraler Bedeutung. Silicon Valley zeichnet sich ebenfalls durch die renommierten globalen Forschungsinstitute und Universitäten aus, die sich hier niedergelassen haben und in Bezug auf wissenschaftlicher und angewandter Forschung einen Weltklasseruf genießen. Wichtig ist der Aufbau eines Netzwerks, das über diese Segmente hinausgeht, weil diverse andere Parteien, zum Beispiel Inkubatoren, Acceleratoren und Venture Capitalists, für deutsche Unternehmen ebenfalls nutzbringend sein können. Aufgrund der hohen Mobilität der Arbeitnehmer sollte der Fokus auf dem Aufbau eines Unternehmensnetzwerks und nicht primär auf einem personenbezogenen Netzwerk liegen. Eine restriktive unternehmerische Denkweise oder die Einstellung ungeeigneter Mitarbeiter gehören zu den zwei Hauptgründen, die das Ziel eines umfangreichen Unternehmensnetzwerks verhindern.

8. Die Umsetzung von Innovationen bildet den Engpass innerhalb des externen Installationsprozesses. Dieser Prozess ist hoch individuell und bedarf einer kontinuierlichen Anpassung. Die Umsetzung erfordert eine frühestmögliche Einbeziehung aller Stakeholder auf der Seite des Unternehmens und eine Fokussierung auf den optimalen Ansprechpartner innerhalb des Geschäftsbereichs. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses ist die sorgfältige Vorbereitung der Innovation. Die Stakeholder müssen ebenfalls mit der Thematik vertraut sein, weil sie davon überzeugt werden müssen, dass der Partner im Silicon Valley hinsichtlich der vereinbarten Anforderungen, zum Beispiel in Bezug auf Datenschutz, Unternehmensgröße, den aktuellen Stand des Prototypen für das gemeinsame Projekt geeignet ist. Sobald diese Anforderungen erfüllt sind, sind die Entscheidungsträger auf der deutschen Seite eher geneigt, sich in das Startup einzubringen und ihr Vertrauen in die Innovations- und Umsetzungsfähigkeit des jeweiligen Startups sowie in die potenzielle Technologie, Produkte oder Services zu setzen.

Des Weiteren hat sich herausgestellt, dass zwei Faktoren für die Beschleunigung des Innovationsprozesses ausschlaggebend sind. Der erste Faktor betrifft die Organisation von Events. Ein Beispiel hierfür wäre ein Pitch Event bei dem allen Entscheidungsträgern Innovationen vorgestellt werden, über deren zukünftige Entwicklung sofort gemeinsam eine Entscheidung getroffen wird. Bei dem zweiten Faktor handelt es sich um ein Expatriate- und Inpatriate-Programm, das Mitarbeitern aus dem Silicon Valley ermöglicht, in das deutsche Unternehmen zu gehen beziehungsweise deutschen Mitarbeitern die Möglichkeit bietet im Silicon Valley zu arbeiten. Die Mitarbeiter können die im Valley herrschende Denkweise und Kultur nach Deutschland transferieren und gleichzeitig einen anderen Arbeitsstil kennenlernen. Dies trägt insgesamt dazu bei, dass auf beiden Seiten mehr Verständnis füreinander aufgebracht wird und die Chance steigt, neue Beziehungen in miteinander kooperierenden Geschäftsbereichen zu knüpfen.

9. Damit eine Umsetzung gut gelingen kann, ist eine starke Unterstützung seitens der Geschäftsleitung erforderlich. In vielen Fällen der befragten Unternehmen waren der CEO oder das Executive Board unmittelbar verantwortlich für das Vorantreiben der Innovation und haben sowohl nach innen, als auch nach außen kommuniziert, dass die Innovationsaktivität im Silicon Valley für den Gesamterfolg des Unternehmens von hoher Bedeutung ist. Führungskräfte sollten ebenfalls gelegentlich vor Ort einbezogen werden, um Entscheidungen über mögliche Partnerschaften mit etablierten Unternehmen und Startups zu treffen. Dies hat auch eine positive Signalwirkung und bietet Startups und Firmen die Möglichkeit, direkt mit den Führungskräften des Unternehmens zu kommunizieren und Vertrauen für eine künftige Geschäftsbeziehung aufzubauen.

„Während des ersten Jahres flog unser CEO fünfmal zu unserem Lab, und verbrachte wertvolle Zeit mit innovativen Firmen, Startups und mit uns.“

10. Stete Anpassung und Geduld bilden den letzten Erfolgsfaktor. Ein Unternehmen muss seine Aktivitäten konsequent anpassen und ist durchgehend abhängig vom Stand der Strategie der Muttergesellschaft sowie von aktuellen Änderungen der Marktbedingungen. Der Innovationsprozess braucht Zeit, wobei Geduld ein zentraler Bestandteil dieses Prozesses ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die neuen Standards viel Zeit in Anspruch nehmen. Sogenanntes Micro-Management wird in diesen kreativen Umgebungen als störend aufgefasst. Sofern das Silicon-Valley-Team den Fokus auf die vorgenannten zentralen Faktoren legt und über eine starke Führungskraft verfügt, wird die Unternehmenszentrale nicht allzu lange auf den Erfolg warten müssen.

Damit Innovationen möglich werden, müssen Unternehmen mutig und dem Wandel gegenüber aufgeschlossen sein. Bei Innovation Labs verhält es sich genauso. Es entsteht ein Raum innerhalb des Unternehmens, in dem etwas umgesetzt werden kann. Denn eine Idee, die nie umgesetzt wird, ist eben auch keine Innovation.