DETECON Consulting

Opinion Paper

Digitale Transformation – der Weg der Erfolgreichen

8 Handlungsfelder für den erfolgreichen digitalen Wandel im Mittelstand

Manch einer kann es schon nicht mehr hören: die digitale Transformation ist Dauerthema, aber auch Daueraufgabe in vielen Unternehmen. Disruptive Umbrüche haben in den letzten Jahren ganze Märkte abgebaut, neue Mittelsmänner und Plattformen sind entstanden, Güter haben sich in digitale Dienstleistungen verwandelt, interne Prozesse sind digitalisiert und damit automatisiert, Arbeitsweisen haben sich geändert. Viele Unternehmen haben mit der Digitalisierung erste Schritte gemacht, erste Erfahrungen gesammelt und sehen sich aber noch lange nicht am Ziel.

In den Anfangsphasen der Diskussion zu Digitalisierung war der Blick häufig auf die großen Digitalplayer wie Google, Amazon, Zalando, Facebook etc. gerichtet. Diese Unternehmen haben jedoch keine digitale Transformation als solche durchlebt, denn sie waren bereits zu Beginn mit einem digitalen Geschäftsmodell auf dem Markt positioniert. Für bestehende Unternehmen ist der Wandel eine sehr reale und sehr herausfordernde Aufgabe. Vieles, was jahre- oder jahrzehntelang gut, richtig und auch bequem war, muss in Frage gestellt und nicht selten über den Haufen geworfen werden. Einige Unternehmen haben den Wandel nicht geschafft – häufig genannte Beispiele sind Kodak oder Nokia. Andere Unternehmen – gerade auch im immer wieder gelobten deutschen Mittelstand – haben ihren Weg gefunden. Ein beeindruckendes Beispiel ist der Fotodienstleister CEWE, der den Weg von der analogen Fotografie zur digitalen Fotografie in den letzten 10-15 Jahren erfolgreich gegangen ist.

Im Rahmen einer Masterarbeit an der Universität Oldenburg haben wir Anfang des Jahres eine Studie durchgeführt, die die Erfolgsfaktoren für den digitalen Wandel gerade im Mittelstand aufgespürt hat. Dabei haben wir unter anderem Unternehmen in den Fokus genommen, denen die erfolgreiche digitale Transformation durch eine Auszeichnung im Rahmen des Digital Champions Awards bescheinigt wurde. Anders als der Award haben wir weniger auf das Was und die Ergebnisse, sondern mehr auf das Wie und den Weg fokussiert.

Die Herausforderungen für eine erfolgreiche digitale Transformation
Durch Auswertung semi-strukturierter Experteninterviews konnten wir ein Bild von Trends, Einflussfaktoren und vor allem Maßnahmen herausarbeiten, mit denen die von uns befragten Unternehmen auf die Herausforderungen der Digitalisierung reagiert und ihren Wandel erfolgreich gestaltet haben.

Abb. 1 Digitale Transformation in Unternehmen


Die von uns befragten Unternehmen empfinden vier Einflussfaktoren als entscheidend für ihre digitale Reise:

Technologische Entwicklung
Die rasante Weiterentwicklung in der Technologie, in Abb. 1 auch durch die Technologie-Trends illustriert, ist allgemein als wichtiger Einflussfaktor für die Digitalisierung anerkannt.

Verändertes Wettbewerbsumfeld
Alle von uns befragten Unternehmen verspüren signifikante Veränderungen in ihrem Wettbewerbsumfeld, auf die sie reagieren müssen. Bestehende Wettbewerber erhöhen ihre Innovationsgeschwindigkeit, neue, in der Regel digitale Player, treten in den Markt ein.

Neue Kundenbedürfnisse
Die Kundenbedürfnisse haben sich in den letzten Jahren radikal verändert. Verwöhnt durch Apple, Amazon und Co. erwarten die Kunden permanente Verfügbarkeit, perfekte Servicequalität und nutzen die hohe Transparenz der digitalen Welt.

Regularien
Auch regulatorische Einflüsse durch Gesetze oder Verordnungen beeinflussen den digitalen Transformationsprozess. Aktuelles Top-Thema ist aktuell für viele Unternehmen die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO).

Der Weg zum Erfolg: 8 Maßnahmen für eine erfolgreiche Transformation

Die neuen Herausforderungen und Einflüsse erfordern eine Reaktion. Für die von uns befragten Unternehmen haben sich acht Handlungsfelder als erfolgskritisch herausgestellt.

1.    Angebote neuer & individueller Leistungen

In fast allen Märkten entstehen neue Geschäftsmöglichkeiten auf Basis digitaler Produkte und Dienstleistungen. Der Kunde und das digitale Kundenerlebnis werden dabei in den Mittelpunkt gestellt. Über digitale Kanäle und Prozesse ist eine zeitgenaue und individuelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse und –verhalten möglich. Häufig sind digitale Dienstleistung eine Ergänzung zu bestehenden, meist physischen Produkten. Hybride Bündelprodukte und ein Partnerangebot gemeinsam mit weiteren Anbietern (Co-Branding) erweitern das Leistungsportfolio und erzeugen gleichzeitig Kundenbindung im Kernprodukt.

2.    Einführung moderner Arbeitsweisen

Mithilfe von Kollaborations- und Kommunikationssystemen und -plattformen findet in digitalen Organisationen ein dynamischer Wissens- und Erfahrungsaustausch statt. Dieser erstreckt sich sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zu Partnern und allgemein in das Business-Ökosystem. Kollaborative und kundenorientierte Arbeitsweisen wie  z.B. Design Thinking fördern neue Ideen und Innovationen. Viele Unternehmen richten separate Innovation Labs (kreative Experimentierräume mit technologischer Unterstützung) ein, um besondere Impulse zu erzeugen. Das Arbeitsumfeld wird nach New Work-Prinzipien flexibel und kreativitätsfördernd eingerichtet.

3.    Neue Bereiche & Rollen in der Organisation

Die Etablierung neuer Bereiche in Unternehmen kann dazu verhelfen, sich digital weiter zu entwickeln. Viele Unternehmen gründen eine separate Gesellschaft oder Einheit, die sich speziell mit dem Thema der Digitalisierung auseinandersetzt. Diese nimmt entweder koordinierende Aufgaben wahr oder wird als Nukleus für neue Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder aufgesetzt. Häufig werden zudem auf Management-Ebene Instanzen geschaffen, die die Digitalisierungsaktivitäten vorantreiben sollen. Typische Beispiele sind ein Chief Digital Officer (CDO) oder ein Digital-Gremium nah am Vorstand bzw. der Geschäftsführung.

Die neuen Herangehensweisen wie z.B. Design Thinking oder Agile Entwicklung führen zu anderen Arbeitsweisen, die die bisherige Linienorganisation herausfordern. Häufig werden die neuen Aufgaben und Themen in Projektstrukturen oder Gilden bzw. Communities organisiert. Dies erfordert und führt zu signifikanten Veränderungen in der Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Linienvorgesetzte verlieren an Bedeutung und die (temporäre) Zusammenarbeit wird zur dominanten Organisationsform.
In vielen Bereichen entstehen gänzlich neue Rollen wie z.B. die des Data Scientist, des Product Owners oder Scrum Masters.

4.    Frühzeitige Erkennung & Einführung neuer Technologien

Unabdingbar für den Erfolg in der digitalen Welt ist die frühzeitige Erkennung neuer Technologien und die Einführung all dessen, was relevant und sinnvoll erscheint. Hierbei ist die Vernetzung mit Externen ein wichtiger Aspekt. Im gleichen Maße wie es immer schwieriger wird, alle Themen im Blick zu haben und bearbeiten zu können, werden immer mehr Innovationen über externe Partner in die eigene Wertschöpfung integriert. Das können temporär Berater oder Technologie-Dienstleister sein und langfristig Startups und größere Partner – häufig aus einen anderen Branche. Der umfassende Dialog auf Konferenzen, Seminaren, Workshops etc. wird immer wichtiger, um bestmöglichen Zugriff auf neue Technologien zu haben.

5.    Kundenorientierung
Die Erwartungen der Kunden haben sich in der digitalen Welt radikal gewandelt und verändern sich weiter rasant. Kunden setzen heute über alle Berührungspunkte bzw. Verkaufskanäle hinweg ein einheitliches und konsistentes Einkaufserlebnis voraus. Unternehmen sind herausgefordert, sich auf die (digitalen) Kundenanforderungen – nicht nur solche aus ihrer Branche, sondern auf die allgemeinen Best Practices im Markt – einzustellen. Der Wettbewerb oder die Alternative ist immer nur ein Click entfernt. Kundenorientierung ist im ersten Schritt eine Einstellung und Haltung, erfordert im zweiten Schritt die umfassende Beherrschung aller digitalen und nicht-digitalen Kanäle (Omi-Channel-Management), dahinter eine ausgefeilte Analytik und CRM und viertens die Ende-zu-Ende Integration der Kundenprozesse mit den vorgelagerten Wertschöpfungselementen wie z.B. Produktion und Logistik.

6.    Analyse von (Kunden)Daten

Herzstück jeder digitalen Marktstrategie und jedes Omnikanal-Managements ist die Analyse von Kundenprofilen, des Kundennutzungsverhaltens und der Verkaufsdaten durch Analytics-Methoden. Das liefert die Basis, um individuelle Angebote für einzelne Kunden zu erstellen. Hierbei ist insbesondere das Thema Predictive Analytics von großer Relevanz. Mithilfe von Vorhersagemodellen lassen sich individuelle und auf den Kunden zugeschnittene Angebote erstellen.

7.    Etablierung von Partnerschaften

Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oder externen Partnern wie Unternehmensberatern, Beratern aus Hochschulen und Universitäten etc. ist – wie bereits oben erläutert – für die digitale Transformation unabdingbar. Aus dem Austausch zu bestimmten Themen und digitalen Trends oder einer gemeinsamen Entwicklung neuer Produkte und Services entstehen neue Marktchancen.

8.    Einbindung verschiedener Plattformen

Digitalgeschäft ist Plattformgeschäft. Mit dem Aufkommen von Cloud- und Software-as-a-Service-Angeboten stehen auch die Instrumente für eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zur Verfügung. Ein Cloud-Angebot ist viel schneller gemeinsam genutzt als die bilaterale Kopplung von bestehenden on premise-Systemen. Dies gilt auch für die rein interne Nutzung. Ein Grund warum Tools wie Trello, Yammer oder Workbench immer häufiger zum Einsatz kommen - ganz zu schweigen von der Dunkelziffer von WhatsApp- Kommunikation.

Ansatz Company Rebuilding

Die von uns befragten Unternehmen haben jedes auf seine Weise Elemente des oben beschriebenen Transformationspfads genutzt. Wie nun kann entlang der Handlungsfelder ein integriertes Aktionsprogramm entwickelt werden?
Hierzu bietet der Company Rebuilding-Ansatz von Detecon [2] einen übergeordneten Rahmen und ein Leitbild, um die vielen erforderlichen Einzelaktivitäten in den Handlungsfeldern zu konzipieren und orchestrieren. Die Stärken einer bestehenden Organisation (Erfahrungswissen, Kompetenzträger, Infrastruktur, finanzielle Mittel,…) werden genutzt, um ein aus kleinen, agilen Einheiten (Zellen) bestehendes Ökosystem aufzubauen, das durch eine starke und wertorientierte Vision zusammengehalten wird. Die Wertschöpfung erfolgt in diesem Ökosystem gemeinsam mit Kunden und Partnern.

Der Company ReBuilding-Ansatz

•    liefert eine Blaupause zum Aufbau neuer Bereiche und Rollen
•    geht einher mit der Einführung moderner Arbeitswelten [3]
•    basiert auf einer intensiven Auseinandersetzung mit zukünftigen Trends sowie einer absoluten Kundenorientierung und
•    forciert den Aufbau von Partnerschaften [1].

Damit bietet er einen idealen Nährboden, indem neue Angebote und individualisierte Leistungen entwickelt und datengetrieben vermarktet werden können.

Viele der von uns befragten Mittelständler haben sich instinktiv an diesen Prinzipien orientiert. Unternehmen, die diesem Ansatz folgen, können die Chancen der Digitalisierung nutzen und die Herausforderungen meistern. Viele Unternehmen stehen noch am Anfang und andere sind in der digitalen Transformation weiter fortgeschritten. Für alle ist es ein andauernder und immer weiter entwickelter Prozess, in dem ein klares Leitbild und ein Handlungsrahmen helfen, die richtigen Maßnahmen zu entwickeln und miteinander in Einklang zu bringen.

Literatur
[1]    Rieger, V., Bodenbenner, P., Drube, D., Jalajel, R., Tress, L., Leonhardt, I., Weis, B., Escalante-Mendieta, O. 2018. Digitale Geschäftsmodelle 2.0, Detecon International GmbH, URL: https://www.detecon.com/de/Publikationen/digitale-geschaeftsmodelle-20.
[2]    Vinke, V., Wagner, M. 2018. Company Rebuilding: Die Erschütterung der alten Macht, Detecon International GmbH, URL: https://www.detecon.com/de/Publikationen/company-rebuilding-die-erschuetterung-der-alten-macht.
[3]    Wagner, M., Vinke, V. 2018. New Work meets Company-Rebuilding: Für eine starke Unternehmenskultur, t3n, URL: https://t3n.de/news/work-meets-company-rebuilding-1088420/.

Weiterführende Literaturempfehlung

Haffke, I., Kalgovas, B. und Benlian, A. 2017. „The Role of Bimodal IT in Transforming the IT Function“, Honolulu, Hawaii.
Schwarz, T. 2016. „Digitale Transformation: Chancen und Herausforderungen“, in Leitfaden Digitale Transformation - Beispiele aus der Praxis: Lifecycle-Marketing über alle Kanäle, Neue Märkte und Erlösmodelle, T. Schwarz (Hrsg.), Waghäusel: marketing-BÖRSE, S. 7–18.
Wallmüller, E. 2017. Praxiswissen Digitale Transformation - Den Wandel verstehen, Lösungen entwickeln, Wertschöpfung steigern, München: Carl Hanser Verlag.

Die Autoren

Maria Taut absolvierte ihren Master in Wirtschaftsinformatik an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. Sie war als Praktikantin und Masterandin/Werkstudentin bei der Detecon. In ihrer Masterarbeit widmete sie sich in Kooperation mit der Detecon dem Thema „Digitale Transformation: Trends und Konzepte digitaler Organisationen – Eine organisatorisch und technologisch orientierte Fallstudie und Konzeption“.

Dr. Volker Rieger ist Managing Partner und leitet bei Detecon das Beratungsgeschäft für die Energiewirtschaft. Parallel verantwortet er das Beratungsangebot in den Bereichen digitaler Geschäftsmodelle und Ökosysteme. Er hat für große internationale Konzerne neue Geschäftsbereiche aufgebaut, Geschäftsmodelle konzipiert sowie innovative Produkte und Plattformen in den Markt eingeführt. Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die digitale Transformation.