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Company Rebuilding: Warum Agilität ohne gelebte Werte und Prinzipien nicht funktioniert

Agilität und Erneuerung sind die Gebote der Stunde. Fast jedes Unternehmen, insbesondere die großen Konzerne, investieren massiv in ihre Innovations- und schnelle Reaktions¬fähigkeit. In Future Labs und mittels Inkubatoren werden neue Geschäftsmodelle entwickelt, um die Disruption der bisherigen Markterfolge durch quirlige und schlagkräftige Jungunternehmen und Startups zu verhindern. Innovationskiller wie starre Hierarchien, komplexe Prozesse und lähmende Kontrollsysteme sollen aufgebrochen werden, Ökosysteme und Company ReBuilding stehen an der Tagesordnung. Aber was genau ist Agilität und warum spielt sie grade im Innovationsumfeld eine so essenzielle Rolle? Und warum sind häufig ein fundamentaler Kulturwandel und ein stabiles Wertegerüst Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche agile Organisation?

Agilität: Alle wollen es, nur wenige können es

Blicken wir ein paar Jahre zurück. Agile Methoden entstanden Anfang der 90er-Jahre in der Software-Entwicklung. Klassische Methoden widersprachen der damals gerade gewonnenen Erkenntnis, dass der Software-Entwicklungsprozess nicht vorhersehbar sei. Die Software-Branche definierte neuartige Vorgehen wie z.B. SCRUM oder Kanban, die sich als Frameworks des agilen Projektmanagements etablierten. Seitdem setzen immer mehr Unternehmen Scrum ein. Mitarbeiter werden auf Zertifizierungstrainings geschickt, Projekte werden nach der Scrum-Methode aufgesetzt und durchgeführt. Auch wir bei Detecon erfahren seit mehreren Jahren eine starke Nachfrage nach Scrum Mastern für Projekte aller Art. Denn gerade in der Rolle des Scrum Masters wird der entscheide Erfolgsfaktor für ein agiles Vorhaben gesehen. Doch diese Denkweise ist nach unserer Erfahrung der letzten Jahre zu kurz gegriffen. Denn nicht überall wo agil draufsteht, ist auch agil drin.

Auf der einen Seite wird in deutschen Unternehmen mehrheitlich die Notwendigkeit agilen Vorgehens gesehen und propagiert, so eine aktuelle Studie der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. Demnach wird erkannt, dass agile Methoden sich dafür eignen, hohe Kundenorientierung, schnelle Reaktionsfähigkeit und starke Innovationskraft in der eigenen Organisation zu fördern. Auf der anderen Seite arbeitet die Mehrheit der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen weder agil noch sind die dahinter stehenden Methoden bekannt (siehe auch Agilitätsbarometer 2017 der Haufe Gruppe). Diese Diskrepanz erscheint zunächst erstaunlich.

Bleibt alles anders: Kultur verspeist Strategie zum Frühstück

Ein agiles Zusammenarbeiten erfordert vor allem eins: ein radikales Umdenken im Vergleich zu etablierten Arbeitsabläufen. Obwohl das Vorgehen bei agilen Methoden neurowissenschaftlich betrachtet der Arbeitsweise unseres Gehirns entspricht (vgl. Beitrag Agile im Gehirn: Warum funktioniert Agile? von Ann-Cathrin Klose), haben wir uns an die jahrzehntelang propagierte, unmittelbar auf Lösungen fokussierte, stets auf das große Ganze gerichtete und von einer höheren Instanz gesteuerte Denkweise gewöhnt. Die Folge waren lange Konzeptionsphasen, die zu wenig innovativen und auf bestehenden Lösungen aufsetzenden Entwicklungsergebnissen führten. Durch die Auslieferung des Endergebnisses an die Nutzer ist solch ein Vorgehen auf einen Lernzyklus beschränkt. Da sich so der Erkenntnisgewinn aber erst am Ende einstellt, kann dieser nicht mehr berücksichtigt werden. Im Gegensatz dazu fördert ein agiles Vorgehen kontinuierliches Lernen durch das regelmäßige Ausliefern von Teillösungen und deren Bewertung durch die Nutzer. Kundenzentrierte, innovative Entwicklungsergebnisse werden gefördert durch

  1. einen für jedes Teil möglichst lange offen gelassenen Lösungsraum,
  2. Ergebnisorientierung und
  3. durch die Motivation zur individuellen aber abgestimmten Kreativität.

 

Abbildung 1: Transition von der traditionellen Unternehmung zur agilen Organisation

Solch eine fundamentale Umstellung der täglichen Zusammenarbeitsweise kann unserer Erfahrung nach nicht allein durch das Fällen einer strategischen Entscheidung nach dem Motto „ab morgen werden wir agil zusammenarbeiten“ herbeigeführt werden. Auch lässt sich die Arbeitsgewohnheit von Mitarbeitern nicht einfach nur durch die Teilnahme an einem mehrtägigen Zertifizierungstraining verändern. Der US-amerikanische Ökonom Peter Drucker hat zahlreiche Werke über Theorie und Praxis von Unternehmensführung verfasst und bringt es auf den Punkt: Kultur verspeist Strategie zum Frühstück: Um die genannten Potenziale der agilen Methoden voll abzuschöpfen, ist ein grundlegender Kulturwandel hin zu einer kollaborativen Organisationskultur erforderlich. Dabei gilt es auch, schlanke Strukturen und flache Hierarchien zu fördern. Denn: Unkonkrete, verklausulierte und von oben vorgegebene Zusammenarbeitsregeln werden von Mitarbeitern nicht angenommen. Detecon beschreibt solch einen angestrebten Wandel als Weg „von der Lehmschicht zur Zellstruktur“ und schlägt den Company ReBuilding Ansatz vor.

Neue Werte und Prinzipien braucht das Land

Kennen Sie eigentlich die Werte Ihres Unternehmens? Leben Sie die Werte Ihres Unternehmens oder sind sie lediglich auf Plakate gedruckt? Wissen Sie, wer die Werte Ihres Unternehmens entwickelt hat? Unserer Erfahrung nach kann eine solche Transition nachhaltig nur erfolgreich sein, wenn dabei gemeinsame Werte, Prinzipien und Ziele in Form einer Vision betrachtet werden. Diese drei Dimensionen bilden die Grundpfeiler einer gelebten Unternehmenskultur.

Abbildung 2: Für einen Kulturwandel sind die Grundpfeiler einer Unternehmenskultur zu berücksichtigen

  • Werte beschreiben, wonach wir moralisch streben, was uns in unserer täglichen Arbeit wichtig ist und was somit unser Handeln prägt. Werte geben ein gemeinsames Leitbild für eine Organisation vor und verbinden Individuen und Teams. Da sie die Grundlage der Unternehmenskultur bilden, sollte bei ihrer Definition auf eine längerfristige Relevanz geachtet werden. Um die Werte in einer Organisation gemeinsam zu leben, helfen Prinzipien.
  • Prinzipien definieren, wie sich die Mitglieder einer Organisation verhalten sollen. Durch Prinzipien erhalten wir Richtlinien, deren Befolgung uns unterstützt, unsere Werte tatsächlich zu leben. Sie können bei Bedarf häufiger angepasst werden, damit die Erfüllung der gesteckten Werte gewährleistet bleibt.

Das Wort „uns“ rückt bei einer Unternehmenskultur in den Mittelpunkt. Häufig werden Werte und Prinzipien fälschlicherweise einfach von oben herunter diktiert. Dies führt dazu, dass sich die Mitarbeiter in einem Unternehmen nicht mit den Werten und Prinzipien identifizieren. Ein zweiter häufig gemachter Fehler ist die Angst davor, bei der Ausformulierung von Werten und Prinzipien konkreter zu werden. Oft wird gefürchtet, dass sich nicht jeder mit den Formulierungen identifiziert. Dadurch entsteht das viel schwerwiegendere Problem der Beliebigkeit. Sind Werte und Prinzipien zu allgemeingültig, fehlt der Organisation die unverwechselbare Identität. Wie kann ich mich für etwas begeistern, was beliebig und austauschbar ist? Wir streben nach dem Besonderen, das uns anspricht und mit dem wir uns identifizieren können. Lieber in Kauf nehmen, dass nicht jeder in der neuen Kultur bleiben will, aber dafür eine Organisation mit motivierten und überzeugten Mitstreitern ins Leben wecken!

Werte & Prinzipien durch Partizipation

Wo kommen nun die Werte und Prinzipien her? Für eine agile Organisation sind die agilen Rahmenwerke ein guter Startpunkt. Die Scrum-Methode, das Scaled Agile Framework (SAFe) und das Large Scale Scrum (LeSS)-Rahmenwerk bringen Werte und Prinzipien mit.

Dabei ist aber zu bedenken, dass es sich hier um Rahmenwerke handelt. Die definierten Werte und Prinzipien sind also allgemeingültig für agile Organisationen sämtlicher Branchen und Ausrichtungen definiert. Uns dienen sie als Grundlage, um dann in gemeinsamen Arbeitskreisen mit Vertretern der Organisation die individuellen Ausprägungen zu definieren.

Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Definition der neuen Unternehmenskultur ist erfolgskritisch und wird häufig unterschätzt. Auch wird vielen Mitarbeitern durch den laschen Umgang mit den bestehenden Werten und Prinzipien erst im Rahmen der Definition des neuen Leitbilds deren Wichtigkeit bewusst.

Eine Begleitung dieses Prozesses durch erfahrene Berater, welche die Mitarbeiter sowohl bei der Definition von Werten und Prinzipien als auch beim Verstehen deren Relevanz unterstützen, ist dabei sehr hilfreich.

Desto größer die Organisation, desto schwerer ist es, alle Mitarbeiter bei der Formulierung der Unternehmenskultur einzubeziehen. Wir erarbeiten daher meistens zunächst einen Entwurf mit ausgewählten Vertretern aus allen Bereichen der Organisation. Den Entwurf stellen wir dann allen über geeignete Kommunikationskanäle mit Rückkanal vor. Durch die Rückmeldungen aus der Organisation entsteht schließlich das finale Bild. Dieses gilt es dann in der Organisation zu verankern. Wir empfehlen hierzu, die definierten Werte und Prinzipien auf der nächsten Unternehmensveranstaltung vorzustellen und in Arbeitskreisen mit den Mitarbeitern gemeinsam deren Einfluss auf die tägliche Arbeit herauszuarbeiten.

Visionäre gesucht
Neben der Definition der wichtigen Handlungsgrundlagen durch Werte und Prinzipien, also dem „Wie“, gilt es die Zielstellung des gemeinsamen Handelns, also das „Was“ zu formulieren. Solch eine Vision bietet Mitarbeitern ein gemeinsames erstrebenswertes Ziel und damit eine Sinnhaftigkeit des Handelns, was die intrinsische Motivation fördert. Allerdings gilt dies nur, wenn das Ziel nicht zu konkret definiert ist, da ansonsten die Handlungsspielräume und damit die Kreativität der Individuen zu stark eingeschränkt sind.

Anstelle der hierarchischen Steuerungsinstanzen der klassischen Unternehmung sind hier Personen gefragt mit der Fähigkeit, Unternehmertum im Unternehmen zu leben. Im agilen Umfeld wird diese Eigenschaft in der Rolle des Product Owners zementiert. Ein guter Product Owner hat eine begeisternde Vision für ein Produkt und begeistert somit Teams dafür, ihre Kompetenz und Kreativität zur Entwicklung dieser Lösung einzusetzen. In die gesamte Organisation übertragen macht es Sinn, eine Art skalierte Product Owner-Rolle, z.B. in Form eines Portfolio Managements, zu etablieren. Dieses pflegt dann eine unternehmensübergreifende Vision, welche durch Product Owner bis in die einzelnen Produkte heruntergebrochen werden. Unser Ansatz für den Aufbau und die Etablierung eines solchen Portfolio Managements fußt dabei auf dem Ansatz der Continous Exploration aus dem SAFe Rahmenwerk. Dabei geht es prinzipiell um die kontinuierliche Erkundung von Kunden- und Marktbedürfnissen sowie das Erkennen und Antizipieren von Trends. Bei unserem Ansatz hat sich hierfür der Einsatz der Design Thinking Methode bewährt.

Agilität verändert und erfordert Veränderung
Die Erneuerung eines Unternehmens mit Company ReBuilding und damit der Weg zur agilen Organisation beginnt mit dem Anstoß eines Kulturwandels. Ohne diesen stellt sich kein nachhaltiger Erfolg ein und das Anwenden von agilen Methoden wird nicht funktionieren. Durch die jahrelange Gewohnheit ist für eine Veränderung der Kultur der Wille und hohe Disziplin gefordert. Wer hier mit der Einstellung rangeht, alles von heute auf morgen von oben her umstellen zu wollen, scheitert im Regelfall und verbrennt damit die Chance des Wandels. „Der Mensch will immer, dass alles anders wird, und gleichzeitig will er, dass alles beim Alten bleibt.“ sagte der brasilianische Schriftsteller Paulo Coelho. Ein guter Ansatz nimmt daher die Leute in solch einem Wandel mit und macht sie zu Beteiligten und nicht nur zu Betroffenen. Durch den Aufbau einer begeisternden, sinnstiftenden Unternehmenskultur kann die erforderliche Veränderung hin zu einer agilen Organisation erfolgreich und nachhaltig gestaltet werden.

Autor: Michael Spiller
Michael ist Managing Consultant bei Detecon. Er arbeitet seit mehr als 7 Jahren mit agilen Methoden, hat als Scrum Master agile Zusammenarbeit in Teams etabliert und coacht Unternehmen bei der Gestaltung und Etablierung einer agilen Organisation.

 

 

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